有朋友问是不是应该考一个PMP项目管理认证。我的建议是不必。
我们考认证一般两个原因。
第一，希望学习某种技能。第二，让自己（看起来）厉害一些，以获取更好的职业机会。
如果是为了学习技能
PMP认证是以PMBOK内容为准的，这是一套适用于多种行业，多种场景的通用项目管理框架，其基本的结构就是我们熟知的瀑布模型。显然对于很多非IT行业（比如通讯、建筑），这个框架是科学和规范，适用性很高的。
但对于软件项目，这个模型从它被使用开始就饱受质疑。最明显的是它基于确定性的思维方式过于强调计划、文档编写和维护、对变化的识别和抑制，而软件项目的根本和它们是冲突的。
敏捷项目管理的提出很大程度源于这种冲突，由于在很多点上修正PMBOK和软件项目天然不合，现在基本在软件行业成为主要被使用的方式。
我们脱开类似于Scrum这类的敏捷项目管理框架1不谈，敏捷思维本身对于变化的容纳性、捕捉真实反馈的积极性也更加贴合事情的发展规律，所以同样具有相当的跨行业的普适性。PMI在2011推出了它的敏捷项目管理认证 PMI-ACP (Agile Certified Practitioner)就是佐证——虽然其含金量很低，从Practitioner这个词就能看出。
如果是互联网公司的软件产品开发，对于纯正的敏捷管理方法（比如 Scrum, Kanban等）的系统学习会更有帮助。以项目形式运作的软件项目同样如此。但这有赖于客户方面的理解和大理配合，在IT行业以外这样的客户还是不多的，所以对这样的软件项目，以及其他传统行业的项目，我会建议在先了解敏捷的情况下（这很重要）再系统学习PMBOK。这样在后期实际操作项目时，可以以PMBOK为依据，再根据实际情况做跳脱框架的灵活处理。
所以，PMBOK在实际工作中显然仍有实用价值，但如果评估一下获取PMP证书的成本，尤其是后期保有这个认证需要付出的时间和精力来说（比如积攒PDU），这并不划算。我的意思是，可以很容易找到更值得学习的东西，和更值得做的事。
如果是为了获得一些更多职业上的机会
那么，关键问题是：决定机会的关键是什么？当然是能力。
接着，体现能力的关键是什么？这个答案是否是证书，就要打一个问号了。
证书之于工作能力，如同成绩之于学习能力。区别只是，成绩是学校选择你的最重要（甚至是唯一）指标，但在你面临职业机会的时候，证书扮演的可能只是一个不痛不痒的角色。公司在招聘的时候，一般都更愿意去看看应聘者的实际操作经验。
所以能力养成才是我们的目标。证书只是能力的其中一个指标——并且还是一个不太重要的指标。
谈到目标和KPI（指标），已经谈得很多但还是有很多误解。小米抛弃「开心就好」的论调，定下2017销售目标后，吴晓波大呼过瘾，把其看做是宣扬绩效管理的上佳材料。
但我认为应该谈的其实是目标管理（MBO）。抛弃目标管理的绩效管理，是遮住挡风玻璃开车，寄往仪表盘和GPS屏幕带你去目的地。
「开心就好」—— 雷军之前的错误并不是放弃了绩效，而是放弃了目标。绩效（KPI）是指标，而指标的目的是为追求目标的过程提供一个定量反馈。
追求KPI和追求目标之间，仍有一步之遥。而这一步的关键在于，KPI是不是可以正确地、没有副作用地代表你的目标。
销售数字可能是用户体验的反面，任务完成速度可能是实现质量的反面，加班时长也许加快了产品迭代速度，却是员工满意度的反面进而是你的团队的反面。
例子不胜枚举。数字不足以随时反应真实世界的复杂变化，而人的智能体现在什么时候数字是有效的代表，以及什么数字是有效的代表。这个判断过程就是绩效管理和目标管理之间的区别。
回到能力和证书的讨论上来。证书能够证明的只是你获取证书的能力。
那么证明能力最好的办法是什么呢？是——做这件事情。
因此，我一直觉得「试用」是最好的判断一个候选人的方法，比如，意启部落根本不做面试，想加入就直接过来跟我们一起干活。三个月后所有人都会知道你是不是可以加入我们——你也更加知道你是否真的想跟我们一起做事。
做事情既体现了你的能力，同时也进一步锻炼了你的能力。所以，如果你想考PMP，可以先看看是不是可以在公司内争取到一个做PM的机会，并在此期间好好表现。
获取证书唯一的意义，是在你毫无其他办法证明自己的时候——这说明你已经相当被动，很难让人对你抱有期待了——让你获得那个「第一个机会」的机会稍微大那么几分而已。
所以总的来看，对于一个已经在项目里工作的人（哪怕你做的不是项目管理的工作），考取证书决非要务。尤其当是PMP这个证书所代表的能力，对你来说也许并不是最好选择的时候。
证书是个副产品，应该是顺手获得的东西。可以没有的东西。
––––––––––––––––––––––––––––––––
1严格说来Scrum并不能叫做框架，但在这里并无妨碍。