导读：互联网公司高调做机器人不可怕，你不了解他的产业布局也不可怕，他比你有钱也不可怕，真正可怕的是，我们只看到他的产品和某一阶段的做法，而忽视了问题的本质，那就是互联网思维模式所带来的真正变革的威力。
五款新品乏善可陈，傅盛股价一同跳水
3月21日晚，猎豹移动在水立方举办“机器人之夜”，现场发布5款机器人产品，分别是智能音箱、接待机器人、零售机器人、儿童陪伴机器人和猎户机械臂，来用实际行动宣布猎豹这个移动工具提供商真正全方面拥抱机器人。
猎豹移动新品发布会现场
但这五款机器人，相比水立方发布会现场精心的策划布置，显得有些不够亮眼，因为国内外上述机器人已不是什么新玩意，随便搜搜，就能够找出一系列竞品，唯一可圈可点的，也只有还算比较亲民的定价了。
市场竞品已不在少数
值得关注的是，在发布会上，傅盛自己跳下游泳池，当着所有到场嘉宾、媒体记者的面游起了泳。为何跳水，傅盛作出了这样解释：“放下心中的恐惧，去勇敢的面对，就可以从一个完全溺水的人，变成游泳高手。正是这句话激励着我和猎豹，和所有的奋斗者一起往前走……”。
就在发布会直播和新闻稿件在国内开始刷屏时，似乎纽交所证券投资者们对此还比较冷静。就在发布会开始当晚，美股开盘后，猎豹移动股价最高上涨两个多点，不过随后不久就出现跳水，最高一度跌了4个多点，截至收盘，猎豹股价下跌3.29%。
美股似乎对于跳水这类噱头行为并不买账
互联网公司做机器人其实不是什么新鲜事，阿里在北京的人工智能实验室在前年已经开始布局，腾讯开启自己的机器人+AI平台、投资乐聚机器人，小米也早就推出了比猎豹还便宜100元的399元智能音箱（如果他们非要把音箱算作机器人的话）等等，现在傅盛带领猎豹推出几款服务机器人，可以说并不算早。
事实上，猎豹发布的5款机器人表现反响好不好根本就不重要，产品是不是惊艳根本就不值得一提，谁都知道以现在的机器能力和应用场景和功能形态，是不可能出现像iPhone这样的爆发性的增长的。真正对于行业来说，傅盛本人及其互联网团队在这个行业的出现才是一个“新物种”。那么，对于“传统”机器人研发和制造企业而言，对于这一事件，应该关注的核心本质是什么？
互联网大佬纷纷入局，传统企业如何应对？
互联网公司进入“传统”机器人行业，对于行业里的老手、高手、品牌来说，真正可怕的是什么？是思维方式、是方法论。
我们常听说的“互联网思维”，到底什么是互联网思维？跟我们常规的思维有什么不同？
这个问题我们可引入刘慈欣老师的《三体》里三体人对于人类文明的评估观点，三体人的科技远远高于人类，但是隔着4光年，三体人认为人类的威胁巨大，因为人类文明的发展是在以指数级的速度在加快，从地球形成到人类出现用了几十亿年，从人类出现到石器时代用了几十万年，从石器时代到铁器时代几万年，从铁器到蒸汽几千年，从蒸汽到电气几百年，从电气到信息几十年。人类这样的发展，这样的社会进程，实在是太可怕了，这种集体的进化能力是其他任何生物无法比拟的。
腾讯2017年的财报显示，其营收较上一年增长56%多，巨兽还在飞速发展，这就是互联网公司的外在表现：资金盈利率在飞速增长。互联网公司的内在运作机理是什么？是互联网公司创业者思考问题的模式（注意：不是商业模式，因为同样的商业模式可能其他企业也玩不转，包括其他互联网和传统企业，反证商业模式不是制胜的唯一法宝）。
我们做一个简单的实例比较：
1. 一家互联网公司在创业初期的产品开发过程：寻找一个人们平常比较受影响的工作、生活中的痛点（就是刚性需求）或者寻找市场已有的但是有缺陷的产品，进行全方位的分析和拆解，找到突破口，开发出demo（一般的开发过程都在PC上完成，几乎不需要其他工具）这个demo只要具备输入条件、基础功能和数据搜集的能力就可以，然后团队会进行内部测试，测试过程模拟各种用户使用情况，随后发现问题并进行修改，当修改积累到一定程度，产品形态发生大变化时，出现代际迭代。以此为循环，开发会逐渐扩大测试范围和测试条件以及测试人群，每一次迭代都是上一次成果的积累，这种产品的变化会随着代际更替的积累变得十分强壮和强扩展性。
这个过程中看似跟一些传统行业的产研销流程类似，但实则不同，第一，每一个代际的迭代时间都很短，互联网产品无论开发还是测试都是在线完成，不依赖物理空间和实体设备；第二，每一次的测试数据采集都非常完备，作为下一次迭代的输入条件。
2. 我们再看看传统企业的运作模式（就以机器人公司为例）：
A.一类以项目为牵引，进行需求分析，针对需求，把已有的技术积累加上额外需要增加的技术能力赋在产品上，然后进行测试，测试出现问题，修改迭代，直到（最重要的地方）达到交付要求为止，也就是说，开发是以某一种特定的需求作为阶段结果的，在这一结果之后，项目中的产品及其技术以及技术背后的团队都将暂时停止对于不断迭代的追求（直至下一个确定性的需求出现），加上传统行业的各类研制环节的分工，机械、电气、电子、软件等等各分支节点的需求也不是以迭代为牵引，也是以项目为牵引，那么这一过程就变的更慢了。
B.第二种开发方式是同样找市场痛点、找市场升级空间，然后研制产品、测试、迭代，推向市场，推向市场后，由于种种困难和原因，不能够及时掌握产品迭代改进的需求，或迭代的输入条件不完整（为什么要搞大数据、物联网，就是要解决数据获取问题），从而导致迭代速度慢或迭代方向偏差，甚至忽视真正的市场需求，往往会面临产品错失市场良机，或产品进化陷入绝境的危机。
所以总结上面的分析和对比：互联网公司思考模式的不同在于，他们从来都不是以阶段性成果作为发展目标（包括研发成果、营收、规模等财物指标），因为他们不是被动的被需求牵引的，而是疯狂的、无所不用其极的加速产品和业务的迭代进程，加速业务的发展速率。
而传统公司的团队受需求牵引的影响，受目标导向的限制，最在意的是产品最终的结果，事实上，最终的结果作为目标也限制了团队突破这一目标的想象力。
总之，对于“传统”机器人企业而言，仅仅是盯着猎豹等互联网公司的产品，或者揣测他们的长远方向并没有太大意义，要警惕的是互联网公司的迭代速度，因为它比你想象的快很多。
加速迭代 集体进化适应环境 进而改变环境
今天我们来评论傅盛团队推出的机器人产品如何为时尚早，也不是要看他们三五年之后的表现，真正要关注的是他们每一次产品发布的间隔速率、发布产品的品质变化。不出意外，在广大传统企业对其产品进行研究或不研究的时候，傅盛的团队真正在努力的是试图加速“迭代”（也就是利用集团智慧“进化”）这件事情本身。
因此我们说，傅盛即使不跳水，互联网颠覆“传统”机器人行业也是迟早的事。我们不必着急审视机器人本身的问题，而应注意到互联网公司内在的思维方式和发展逻辑会让任何一个产品进化的速度加快，最终突破我们常规的定义和认知。
如果不相信，可以简单回顾下互联网公司这些年都干了什么：他们没有金融背景却颠覆了金融行业，没有电信联通的资质却把运营商干趴下，没有电视宣传资源却垄断了娱乐和游戏，没有户籍审查权却掌握了绝大多数人的信息，没有500强巨头的财力却反噬了大部分传统零售业，没有制造能力却消灭了IT手机的老牌厂商，看起来下一步还要颠覆汽车行业、航天航空和能源行业。凡是现在看上去做的还不错的实体企业、传统行业，其实还是互联网巨头还未发力涉足的领域，尚存优势，若有一天这些互联网巨头进入这些行业，所产生的颠覆是不可想象的。
但不是说互联网企业就是万岁或是万能，互联网公司也有落伍的，比如搜狐、人人网，重要的是互联网思维，是迭代思维，是以迭代为目标的企业发展模式。可以预见，不能改变传统思维模式、闭门造车、迭代速度慢的企业，终将被互联网的大潮席卷吞噬。
