原作者：Mark Sullivan
文章来源：What I Learned Working With Jony Ive's Team On The Apple Watch
翻译：Adam Zune
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会见鲍勃梅塞施密特
苹果公司在2010年悄悄启动了梅塞施密特的方案（发生在梅塞施密特给乔布斯发送了一封未经请求的邮件之后，但这又是另一回事儿了）之后，梅塞施密特被安排在苹果手表团队中，在那儿他带领团队为装置开发新的传感器技术。我们今天所知的苹果手表上的心率传感器是梅塞施密特和他的团队发明的。因为卫生与健康大概是苹果手表主要的使用案列，梅塞施密特在手表的整体设计上扮演者主心骨的角色，而且和强尼伊夫带领的自负的工业设计团队有定期的互动。梅塞施密特也曾经有过自己的公司，Cor（阅读下面的内容你会了解更多）他同意接受《Fast Company》的采访，谈谈他在苹果的三年学到的关于设计，合作，保密，虚拟现实，以及苹果之道的东西。以下是他的原话。为了使文章更加清楚和连续我们做了一些小的改动。
经验1：如何与强尼艾维的工业设计团队合作
我是一个建筑师。我致力于那些可以应用于产品的候选技术的开发。我和我的团队基本上都是很有想法的人。我们会说“我们认为这样是可行的”然后这种想法就会在很多工程师团队的具体工作中展开。他们会试着让这个想法产品化。
很多关于iWatch的早期的想法就是或者说必须是跟用户体验有关的。人们准备用这个产品做什么，是什么让这个产品有用。这就使我们要像技术人员一样有创造力，因为我们所听到的是跟用户需求有关的内容。
我负责心率传感器的建造，因此这些都是我（指的是他手表下面的传感器）设计的约束，对于手表能否工作来说很重要。这正是独特之处。
一个很好的例子：当我去开会然后说我准备把传感器放在手表里，但是我准备放在下面（他指的是他戴的苹果手表表带的下面），因为在手腕下面比手腕上面看时间更准。他们（工业设计组）很快表示这种想法不符合设计潮流，也不符合时尚潮流。我们想要可互换的表带所以不想有任何的传感器在表带里。
然后在下一次会议上我就说“我们放在那儿吧（手腕上面）”但是这中涉及的表带比较紧，因为我们想让传感器和皮肤接触良好。设计工作室的答复是“不行，这种设计不符合人们带手表的习惯，人们通常把手表松松的戴在手腕上”这就带来了一系列的需求驱使你寻找新的工程解决方法。
这就是我们必须做的。我们必须听从他们的。他们代表了用户的心声。工业设计的所有领域都注重用户体验。
被单独留下来的工程师可能会说：“好吧，这可能并不重要。用别的方法来做信号会更好，所以我们那样做吧”因此，把他们自己的设备留下，这可能就是完成一个产品的方法。所以你必须强烈支持用户。我认为专注于客户是苹果公司独一无二的地方。乐观来看你不得不说苹果仍然秉承这一点。它确实在这样做。
我为我对于研发心率传感器的贡献感到自豪因为普遍认为这是苹果运用在产品中最精确的传感器。它必须是这样的，因为你看到一个像Fitbit一样的公司的实验和磨难。Fitbit很优秀，别误解我的意思，但是他们现在陷入心率传感器精准度的官司之中。他们对于用户这方面投入的并不够。
经验2：“快乐”胜过“前沿”
在苹果公司我学到当提到产品的时候设计和用户体验比什么都重要。科技的贡献并没有那么多。而是产品的设计为客户创造了幸福感。
如果你仔细观察像苹果手机和平板电脑这样的产品，你会发现这些产品里没有那么多全新的科技。真正的高雅和不同之处和科技本身没太大关系，而在于包装以及给人们带来的附加价值。那些宏伟的想法（关于新科技的）在别处起作用，而且早就发挥作用了。
虚拟现实就是个很好的例子。为什么苹果还没有转向虚拟现实的开发呢？这是因为没有人真的知道是否真的有一个“那里”在那儿。我不知道。苹果公司感兴趣的是所有人都能得到好处的产品。
还记得大肆宣传的3D环绕电视吗？它将大大地改变我们对于电视的看法。我们会戴上3D的眼镜，3D电影也会出现在银幕上。为了让这个想法成真你要做出很多改变。3D电视被大肆渲染，像是说它“是一个新鲜事物，这个圣诞节的大事”而且这些所有的新电影要上映了，但是没什么事情发生。也没有人买账。苹果公司还处在像虚拟现实这种科技的边缘。
经验3：一切都很重要，但不是一切平等
足够好也是不够好。产品必须在每个层面都确保无误否则就会失败。我觉得在苹果公司有些人会被误解。有些人吸取了错误的教训。我曾经在苹果公司从工程师那里听到他们说他们从史蒂芬乔布斯的方法里学到的精髓是你必须对所有的事情都一样的关注。如果你有一份研发计划，那么你就有一千种不同的事情要担心，一些人会说你要对这一千种事情同样的担心。这完全是对乔布斯方法的丑化。不是所有事情都是平等的。某些情况下这是对的，但是有一些事情更重要。。这些事关乎用户体验和设计层面。最基本的是在某个人使用你产品的过程中一定要是愉悦的。（尽管梅塞施密特告诉我他从没有听乔布斯说过“愉悦”这个词）
经验4：学会去说“不”
苹果公司和硅谷的其他公司有一点不同。有时候的确会有点沮丧因为如果你是一个工程师而你不明白设计和产品的话，你会感到沮丧。产品的高雅和美丽也是一样的，如果你是一个常规的工程师，不理解产品的高雅和美丽的话也会感到沮丧。有12000名工程师在丘珀蒂诺的苹果公司上班，因此很明显会有很多想法的交流。想一想有多少想法转换成为产品了呢，这个转化率特别低。所以有很多人因此感到沮丧。你知道有这么一句话“我有世界上最好的想法但是人们总是否定我”
这一点真的是乔布斯的美德。说“不”是一种能力，除非你面对的完全是个没有水准的产品。这也是我学到的经验之一：在完全正确以前学会说“不”。
经验5：苹果公司在保密方面做得过火
在苹果公司需要诉诸保密手段的情况偶尔会发生。乔布斯希望保密的原因都是非常明确具体的。他希望能够在产品公告上面引起大的轰动。实际上的保密工作基本和他希望的一样。这种事情在苹果公司确实偶尔会发生因为保密工作在某种意义上让苹果守住它的帝王之位。而且保密帮助他们营造出一种他们正在做比实际更重要的事情的感觉。
经验6：工程师对阵营销人员
如果你跟苹果公司的一个工程师谈话，他们会说“我们能做所有的决定但是营销部门没有这个权利”而且“在苹果公司没有真正意义上的营销部门“他们会这样说。作为无限循环的建筑之一，在这整个建筑中，，全都是营销人员。我觉得”这很有意思，我想这都那些人都干些什么“。我会遇见一些营销人员然后他们会说”你知道的这很有趣，在苹果公司我们做所有的决定---苹果的工程师什么决定也不做”。
你可以把这一点归因于乔布斯：他觉得工程师不和营销人员相处，营销人员也不和工程师相处。他们有不同的思维模式，不是吗？对于这一点我没有证据来证明，但是我想他有意识的建立了营销和工程很少互动这样的结构。所有的事务都会经过中央委员会和高管团队。因此形成了一个让双方都认为自己在管理的结构。
双方都不听从高管团队。就听取意见这点来说，他们的平均命中率都很低。然后每隔一段时间就会有奇特的想法而且很快就有很多可利用的资源。
经验7:苹果的组织就像初创企业
在苹果公司没有任何业务单位。这里只有一个利润中心。这意味着这里不会有10个不同的人都在努力会一些数字在努力 － 他们的收入指标或者成本指标或者任何关于指标的东西。这和其他科技公司完全不一样。所以没有人不得不去努力竞争资源，因为大家获得的资源是相同的。
工程技术人员没有特别必要和预算所限制。他们只需要说他们想做什么然后紧接着答案将会出来。而且你团队的人员是可协调的，也就说你可以增加你的人头数。就像你申请要增加5个新人但结果是根据每年的预算你只能得到2个新人。或者你可以得10个新人。它可能甚至超过你所要求的。
事实上，这会让你你想到一家新兴公司， 一个具有相同的结构的新兴公司。 因此，苹果也许想出了成为一家大公司的出路，但仍然有点像一家新兴公司。 因为新兴公司没有不同的业务单元。 每个人对同一个数字都有不同的答案。
如果你去了哈佛商学院，并说你会经营一家年收入只有一个利润中心的公司， 他们会说“不，那是不可能的”[大笑]。 这种结构在各个商学院都被告知是不可行的， 但它确实可行。并且已经成为可能了。 我相信这种结构。他们[苹果]现在肯定比他们之前面临着更动荡的时代， 但是我相信这种结构能够引领他们走向成功。 我认为其他的结构是不可行的。
经验8：你不能禁锢乔布斯
有些人努力把苹果的成功之道留存下来。在他知道他自己要离世之后（乔布斯在2011年死于胰腺癌的并发症）有很多人努力去汲取那些经验。人们希望封存下那些经验教训来训练以后的高管。在某种程度上，如果我现在愤世嫉俗的话，我可能确实是这样，我会说他们大多数人偏离了要点。你想着去训练人们那样去思考，但是我认为这正是他们最大的误解。苹果成功之道是无法传授的。
你可能还记得在乔布斯死后，到处都是“苹果公司还能走下去吗？”这种疑问。有谁有能力胜任这个（乔布斯的）工作？对于这一点我所能说的就是现在判断还为时过早，但是到目前为止种种迹象表现答案是否定的。现在的苹果和乔布斯领导的苹果绝不能同日而语。
梅塞施密特离开了苹果公司三年后去开创自己的公司，Cor，这个公司研发一种设备，抽取一点用户的血液，去化验，然后送还一份健康信息的电池。这个设备现在在Indiegogo有卖。
