一、创业目的(你为了什么去创业)
近些年国家鼓励创业,各种大中小企业特别是微型企业很多,大部分人只有稍微有点资源就去创业,即使上班族,做微商做直销做互联网各种项目的也很多.做点小项目当成副业赚些零花钱的创业不说,专门想做事业做企业的,会面临特别多的困难,目前中国每分钟就有两个企业倒下.
1、什么人适合创业？
客观来讲,大部分人不适合创业更适合从业上班
那么什么人适合创业呢?
>你不只是为了赚更多钱,你是为了证明自己的价值
>你是为了给社会做更大的贡献
>有野心,性格天生不喜欢被别人管,不喜欢看别人脸色
>有百折不挠的意志,能承受压力
>有某资源或者技术.
现在的创业形势很多,你也可以合伙创业,有钱出投资,有技术出技术,能管理出管理
2、怎么选择什么创业项目？
>首先不能从重
千万别看到别人干这个项目赚钱了,你也立马去做,你看见的时候已经有太多人看见了,而你准备肯定没有别人充分.尤其是做商业服务业开饭店开商场开连锁等,前期固定资产特别多.
>要通过市场调研发现了市场有需求,而做的人很少,并且你可以提供这样的服务并且很优化(成本和回报)
>有时候看见市场有需求了,但是没人做,也不一定能做.为什么?因为很可能是别人做过,做不了.客户(目标消费群体)对提供服务者所做的预期和你提供服务想获得的回报预期不匹配
举个例子:08/09年的时候,国家在提人口老龄化/养老问题,我们考察过一个项目,在北京建养老机构,很多人看好,后来考察下来做不了,为什么?因为位置好的地方房价消费成本非常高,而周边京津冀偏远一点的交通生活都不便利.有钱人不会把老人送去,送养老院的恰恰是没钱的人
>想清楚你的服务能否打动顾客,你能战胜竞争对手吗?
>制作市场调研/可行性分析
3、如何做前期市场调研和可行性分析？
>先在网络搜索你要做的行业现状
多少企业(竞争对手)在做
排行榜
现在技术/服务/定价在什么程度
>冒充客户去全方位体验
>找多个业内人士咨询
>核心竞争力分析
>成本利润分析
>局部整体阶段性分析,发展过程中的变化预测
(不是线性增长,发展稍微好一点就有竞争对手打压)
4、保障创业成功的重要前期准备工作有哪些？
>资金使用计划(至少保证3-4个月不收入时现金流能够正常运作)
>初始储备客户(知道市场对你的产品服务的认可率情况,帮你积累经验)
>核心团队(一类人是销售,一类人就是找资本找钱的.最初期技术服务市场)
二、创业前的准备(必须创业之前做好)
1、商业模式设计
早期很多企业就是单纯产品加价卖(公牛插座),近些年很多企业都要玩商业模式,甚至纯靠商业模式赚钱的(如创客新零售),要做好平衡,产品和服务的本质做到极致,什么商业模式也不用
2、盈利模式设计(怎么赚钱)
在哪个点赚钱与商业模式向结合的,
比如滴滴烧钱圈人,只要有足够的粉丝,资本绝对认可,滴滴的市值很高
比如一条街上饭店,别人家的招牌菜你便宜卖,你的拿手招牌贵着卖
前期客户积累
3、业务模式设计(怎么卖)
比如可以买服务送产品,客户都爱占便宜.
如何线上线下结合?
线上:一定要研究清楚网络搜索规则,网络论坛的帖子,行业排名,如何锁定目标客户
线下:业务员怎么跑? 什么方案计划
4、核心竞争力或复合竞争力
自己的产品服务最大优势和综合优势
技术优势?
价格优势?
资本优势(成本优势)?
5、风险防控体系设计
政策风险
资金风险
品牌形象风险
团队流失风险
三、企业发展的最关键要素: 人(团队打造)
所有商业核心都是人,最重要的永远是人
1、核心决策层团队的选拔与培养
公司越大,管理团队越重要
需要有死党嫡系兄弟,下面的人变化太大,需要看着,需要知道下面发生着什么
2、重要管理•业务•技术团队的选拔与培养
中层,经理总监级
3、骨干员工，第二第三梯队的选拔与培养
怎么做培训体系? 怎么练手员工晋升?
4、纵向，横向，斜向管理关系的梳理与明晰
纵向:同部门上下级
横向:平级.业务和财务和市场和财务怎么协调制约
斜向:财务总监和业务员
5、晋升体系与员工业绩考核激励
给员工希望,没有天花板,能够实现自我价值
6、团队把控的核心要点
企业文化
流程制度
驾驭人心
四、企业从小到大过程中的股权期权结构设计
股权:分红和表决权
期权:许以一定的预期,什么时间点给多少股权
核心团队一定要分股,股权分配比例很重要,初期保持在70%,后面有两到三轮融资会稀释很多,上市的时候占到51%资本容易投资,如果是33%的话,其他股东结构必须分散,千万不能股东都一样,55分333分.
五、企业从小到大过程中的几个重要进程：
不同的阶段做好那个阶段最重要的事情
1、起步期的工作重点
通过销售和团队管理形成良性现金流,活下来最重要而不是一下子做大
2、爬坡期的工作重点
迅速扩展客户占据市场份额,丰富产品线,优化服务,深化升级
3、发展期的工作重点
品牌形象打造,管理系统完善,布局市场
4、腾飞期的工作重点
资源整合并购
5、守业期的工作重点
人员布局,战略布局,产业布局,资本结构布局
六、资本运作
现在的竞争不是单纯的产品和服务竞争,没有资本支撑很难存活下去.烧钱占领市场的现象非常之多,商场如战场.
1、什么是资本运作
利用资本市场买卖企业和资产而赚钱的经营活动.资本运作的本质就是把企业当做产品买卖
2、资本运作的误区
资本运作不代表上市,不上市不代表不进行资本运作
3、必须掌握必须运用的手法有哪些
融资(如何满足买方市场和资本市场)
聚集明星团队(投资人更倾向于投资)
遇到明显比你强的,或者巨无霸,要选择被并购
4、并购/被并购，上市，增发,建系, 退市的选择
发展过程中并购是发展捷径(远交近攻)
被并购一般选择套现金+持一部分股
七、资源整合的重要性与主要操作手法
1、业务资源如何整合
行业协会/各种联盟/大学/人才协会/培训公司
2、上游合作资源如何整合
组织团购上游原材料(和本行业甚至其他行业一起采购),降低采购成本,掌握买方资源
3、政策资源如何整合
可以将主要利润沉淀在税收低税收优惠政策的城市
4、资本资源如何整合
不要整天拿着项目书参加各种会,要多找哪些资本方身边的人,媒体,公众人推荐背书,中间有人说话很重要.
八、集团化企业的管控与发展
集团总部与子公司的关系, 指导、制约、管控、制约
1、集团化企业的产业结构设计，资本结构设计，业务结构设计，管控结构设计
>产业结构设计:主业链条突出,不要做全产业链.参购上游原材料资源,控制竞争对手的原材料采购
>资本结构设计:现金和资产的比例,流动率,现金周转变现情况(稳健保守激进分配比例)
>业务结构设计:集团总部的业务核心(整合各种资源的业务团队)要收到集团.
>管控结构设计:各个职能中心要保证健全,保证相互支持和制约
2、集团化企业的授权机制设计，考评机制设计，发展机制设计
>授权机制设计:显性授权隐形制约(集团本部授权分公司权利,但是实际选人财务等总部要有制约);总裁信箱
>考评机制设计，发展机制设计:贡献评价标准不止是业绩,维护整个集团整体发展与稳定,人才贡献,外围资源等等
3、集团化企业的风险防控机制设计与可持续发展机制设计
>风险防控机制设计:战略风险,政策风险,大团队风险,技术专利风险,市场变化风险,品牌风险
>可持续发展机制设计:换血保持人员流动性,适当给团队压力和活力(奖罚机制)
4、集团化企业企业文化的力量和创始人人格魅力的力量打造
>企业文化的核心是价值观标准和迎合顾客
九、企业帝国从雏形到钢铁大厦的关键保障要素总结
1.核心团队能够不断挑战突破
2.以人为本,仁智结合
3.了解掌控员工动态体系
4.跟国家政策和经济走势始终走在一起
5.高格局视野
6.智德并修,做对社会国家他人更有意义的事