作者介绍
郝志中（haozhizhong）《用户力：需求驱动的产品、运营和商业模式》作者，资深的实战派互联网专家，从事互联网工作15年，在内容、产品、营销、运营、商业模式、互联网转型等诸多领域都积累了极为丰富的经验。2002年进入搜狐，先后担任过搜狐网社区、视频和时尚中心等几个部门的运营总监；2006年加入百度，负责产品市场部工作；2007年加盟酷6网，酷6网四位创始人之一，先担任内容与产品副总裁兼酷6网总编辑，2009年晋升为酷6网运营高级副总裁，主管酷6网营销体系；2014年出任迅雷看看CEO，迅雷高级副总裁，负责迅雷看看整体工作。在实践的过程中不断思考和探索互联网的本质，从商业的角度构建了一套完整的互联网方法论。
作品简介
本书从用户需求的角度讲解了产品的设计、运营管理和商业模式。全书分为三大部分：产品设计篇讲解了以用户需求为中心的产品设计，包含用户需求决定产品定位、用户分析、产品经理如何发现需求、需求驱动的产品决策、用户需求的功能设计、用户体验等内容；网站运营篇点名了“运营的是用户不是产品”的主题，涵盖网络运营流程、网站运营模型、网站运营指标、指标的关联与驱动、运营指标的提升、用户运营的周期等；商业模式篇阐明了“先有用户再有收入”的观点，介绍了现有公司收入分析、向谁收费、收入的4种手段、产生收入的3个步骤，以及商业模式的三种结构。
作品序言
2000年我误打误撞进入互联网，供职过搜狐、百度、酷6、灵图和迅雷，尤其是摸爬滚打创建酷6网的经历，让我觉得加入互联网很幸运。至今，我己整整干了15年的互联网，除了写代码，好像在所有的岗位都工作过。从2005年开始，在我哥（郝志强，著名培训师，作者）的逼迫下，边工作边总结工作中的实战经验，并用空余时间讲课，逼着自己不断优化和更新自己的知识体系。那时，听完课的朋友总是鼓励我写本书，但因一时懒惰所以迟迟没有动笔。2015年突然发现很多人开始站在台上分享实战经验，自由、共享本就是互联网的特性。这也从侧面激发了我，也该做些有价值的事情了，于是熬夜3个月一口气写完了本书。
核心内容
《用户力》这本书的副标题为：需求驱动的产品、运营和商业模式。《用户力：需求驱动的产品、运营和商业模式》这本书的中文版总共206页大约16万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《用户力：需求驱动的产品、运营和商业模式》。互联网根本就不是一个行业，而是每个行业、公司、岗位都应具备的一种能力。尤其在当下大众创新和万众创业的时代，不是互联网知识太少，而是概念太多了，所以《用户力》就是这本拨开变化莫测的互联网，追根溯源找到最本质规律的书。这本书攒了10年，所以注定不是一本抓热点的书，而绝对是一本系统构建互联网产品方法论体系的一本书。
《用户力》是以“用户需求驱动”为主线，贯穿“互联网”、“用户需求”、“产品设计”、“产品运营”和“商业模式”五个部分，作者有15年互联网前线的实战经历，通过高度提炼和大量实战案例，从实操层面系统性、结构性构建了互联网产品方法论。从理清思路和日常工作层面提供了完整的方法指导，语言简洁，结构清晰，案例生动，《用户力》就像一本操作手册，特别适合放在办公桌旁，遇到问题随手拿起阅读。如读者所言，“《用户力》系统的就像一本互联网打怪攻略”，“《用户力》是互联网红宝书，一书在手不在迷糊”。 这本书将告诉你：
● 传统企业互联网＋转型最根本的出发点是什么？
● 如何找到用户的真实需求？
● 互联网产品设计的三个关键是什么？
● 产品周期和日常推广如何处理？
● 如何从步骤、收入和结构理解互联网商业模式？ 适合哪些人阅读：
● 对互联网感兴趣的人。
● 从事产品、技术、运营等工作，已经有了一些体会和经验的人。
● 身居传统企业试图寻求改变的人。
一、互联网核心价值包含聚合与连接
对于互联网的说法、讨论纷繁复杂，并且经常还有如“云计算”、“大数据”、“o2o”、“互联网众筹”、“互联网金融”、“互联网＋”等新的概念层出不穷。不同角度，不同领域的理解都是不同的，小编将结合作者互联网工作15年的体会，综合在“一张图看清互联网”，希望能够作为本章的总结，让学习者能简单、结构性地看清互联网，总结互联网就是3个“一”：
一种新技术
一种新商业模式
一种新思维
互联网所体现的核心价值有两个：首先是聚合。互联网发挥聚合的作用，更大容量的存储信息、汇集服务和聚合人，优化时间、空间的限制。 其次是连接。互联网连接的价值在于去中介化、去中心化，将人与人、人与物、物与物高效地互联。通过聚合与连接，从而互联网核心价值最终体现在信息、交易、服务、娱乐等效率的提升，尤其是面对大规模用户或客户时效率提升的效应尤其明显。已经证明互联网是因为新技术推动新商业模式的进步，更重要的是以用户为核心思维的建立。所以在这个时代，我们一定要做到发自内心地尊重用户，一切从用户需求出发，真正地了解用户需求，极致地满足用户需求，从而建立好的用户口碑，这就是互联网快速发展的精髓所在，所以我将《用户力》主线定义为：用户需求驱动。
二、用户的真实需求是让生活“更”怎样
我们总结一下互联网产品的成功，其实就是满足用户需求的成功。因为互联网本身就是一个自由的网络，严格意义上来讲，我认为互联网是没有营销的，只有产品。所有的互联网产品、互联网公司，其实天生就是用户型的公司。所有互联网的核心就是尊重用户、了解用户需求，才能利用互联网新技术打败原有的产品、打败原有的服务，成为用户认可的新产品。
能够成为一个用户认可的大量级产品，最关键的其实就是用户需求驱动这个基因。在现在这样一个互联网时代，每个人和每个互联网公司成功的基因，就是用户驱动。那么，到底什么是互联网时代的用户需求呢？
【案例】在马车时代的福特公司的创始人亨利·福特，曾经问过很多用户，“你们到底需要什么？”很多用户回答说“需要一匹跑得很快的马”。所以有人说，如果亨利·福特按照用户的需求去做，他就不可能生产出汽车，只会提供跑得更快的马。
其实，这个案例正好说明，到底什么是用户的真实需求。用户当初回答“需要一匹更快的马”的时候，用户到底需要什么？深入思考一下，我们可以知道：其实用户需要的不是一匹马，需要的是“更快”。马只是用户认知范围内的一个产品，他真正需要的是更快地出行，更快才是他的真实需求。
【案例】大家都用过大众点评，美团，百度，饿了么，当我们去吃饭想找一个餐馆时，我们的用户行为是什么？原来没有移动互联网的时候，我们会沿街去找，问朋友哪里好吃。有了大众点评之后，我们可以随时随地查找附近用户点评最高的、距离最近的、性价比最高的餐馆。从例子中我们可以看到：大众点评，美团，百度，饿了么为用户解决的并不是找到一个吃饭的餐馆，而是为用户找到更便宜、更好吃，更近更方便的餐馆这样一个需求。这是互联网产品大众点评的核心价值。
我们说微信是一个移动通信平台，其实微信也不是解决通信问题的，通信需求一直在被满足，但还满足得不够好，所以微信出来了，让我们更方便以群的形式，文字图片视频的形式，社交型的形式，更好地满足了我们移动通信的需求。这就是我们看到的互联网产品，不是在满足用户需求，而是在更好地满足用户需求。
互联网时代，用户的真正需求是什么？我总结一个字，就是“更”。我们去看现在的用户需求，基本上没有用户需求空白。所有的互联网产品，应该想的是如何更好、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求；互联网产品一定是在原有需求基础之上更好地满足，这就是我们谈到的互联网用户的真实需求。
《用户力》的产品方法论的起点，就来自于用户需求。我们的主线也来自用户驱动，所以用户需求是一切的根本，任何成功的产品，成功的原因一定是在于用户需求把握得好，失败的原因也是失败在没有更好地满足用户需求。做用户需求分析的时候，有三个问题需要注意。
（1）真的需求和的假需求。
需求的真假很难判辨，对于假需求、伪需求有时候我们可以通过自身的经验识别出来，但是有些需求，我们听着觉得它是成立的，逻辑是恰当的，去推导它时也感觉它是存在的，那这个时候怎么办？小编建议，通过一些低成本的方法去验证。
【案例】一创业者在做美食应用，但是她不知道这个应用能不能被传播，肯定不能等着这个应用在实际的使用中去验证看能不能传播，这样成本太高了。于是她把美食的制作过程拍成了一个视频传到了朋友圈，什么都没说，她就看她的朋友是不是觉得这个视频特别好然后自动地进行转发，播放量上是否在增加。这就是验证的过程，如果用户能够主动转发，那么说明她所生产的内容是有价值的，这只是验证的一种方法。
【案例】大咖说一一这个产品。这个产品是通过付费来预约大咖帮助解决创业公司遇见的一些问题。那么，这个需求成立吗？创业公司会不会花钱请大咖来指教呢？我们不知道。怎么办呢？我们把几篇文章发到了朋友圈，文章讲一位互联网大咖某方面的观点，讲创业应该怎么做等等，如果有人觉得大咖观点独到，想约这位大咖请教，请付费，创业公司给联系方式。结果一周的时间有4个人通过公司给的联系方式付费来预约了。
这个是最轻的一种验证方式。如果我们通过这样轻的验证方式发现这个需求真的成立，那么它就是真实的需求。
（2）我的需求和他的需求。
做需求分析的时候，所有的需求起点都来自于自己。来自于自己身边的观察，来自于工作中的体会、来自于对生活的分析、来自于身边朋友的抱怨以及自己悲惨的遭遇等等，终究是自己身边遇到的一些问题，这只是发现需求的起点。具体在需求分析时，一定要从自己跳出来去看看别人的需求，别人是否有同类的需求，需求是否足够大。
如果最终需求是因为自己的资源、喜好、行业竞争等因素，而不是来自实实在在的用户本身，那么这个需求分析就很危险。最常见的是因为自己有资源做互联网产品，这就是典型的“我的需求”，而没有跳出去分析“他的需求”，单纯有资源做互联网产品反而死得快。
（3）存量需求和增量需求。
我们想做的产品是在解决存量市场还是增量市场，这一点是很重要的。曾经遇到过一个案例，是解决男士护发问题的一个产品。产品是做得很好的，但一开始的需求分析是有问题的。创业者说：我做了一个护发的产品质量特别好。为什么要去做呢？是因为我发现很多人不护发，所以要做一款产品让大家来护发。这个需求层从分析角度来看，好像蛮对的。
但是很明显这个需求是一个增量市场，要解决不护发的用户护发的需求，成本是很高的。所以建议应该先解决存量市场的需求，启动成本更低。也就是先解决那些已经护发的用户面临的问题，他们在护发的过程中觉得去理发店比较复杂麻烦，比较贵，不方便等。针对他们现有的需求，考虑如何更好地满足。所以先做存量市场需求，通过存量市场再打开增量市场。
用户需求驱动是互联网的基因，新产品或新功能，一定是发现用户需求，分析清楚需求后，由产品经理设计开发出来。所以对用户需求的研究及验证，是互联网产品最需要重视的环节，从数百万上线但无人访问的网站，到几乎没有下载量的app看出，只有不到1％的互联网产品，抓住了用户真实需求，绝大部分产品是为了做互联网而做，不是为了用户而做。
三、做产品决策，有时不做比做更重要
产品决策是决定干什么，决定做还是不做，决定新产品上还是不上。产品决策是产品设计里最重要的第一个环节，因为一旦决策错误，会浪费很多时间、人力、物力以及来自团队的信心。产品设计的根本就是用户需求驱动，所以先通过用户需求驱动来做产品决策，当需求驱动成立以后，我们再根据竞争，内部资源和其他因素的判断来做产品决策。通过用户需求驱动进行产品决策首先要判断的是这个需求到底是不是实际存在的需求。很多案例中的需求不是来自于用户，而是来自于自己的认知。
【案例】我曾经问朋友一个问题。说中国有6.49亿网民，为何其中有20％用户约1.3亿的网民是从来不用搜索引擎的。结果得到的答案都不一样。其实这1.3亿网民中有大部分人是不会打字的，并不是他们没有需求。从互联网从业者这一层面来讲，我们都属于高级网民，如若我们拿自己的专业技能来衡量6.49亿的大众网民，往往偏差是特别严重的。这是从用户驱动来做产品决策中特别需要注意的一点：一定要验证实际存在的需求。
【案例】一种是别人做了我们也去做，没有退回到用户需求原点去思考问题。另一种就是公司的集团的战略规划。更多的来自于行业竞争、领导喜好，最最严重的来自于资源。很多传统行业转型，说我有行业资源、我有政府关系，所以我要做这个产品。
所有不是从用户的需求出发来做的产品，没有一个是成功的。我们去扫描一下成功的互联网产品，没有一个是有资源的，比如百度李彦宏，没有资源；滴滴打车程维，没有资源。全部是牢牢把握了用户需求，由用户需求驱动来做产品，从而取得了成功。我们从三个方面来做需求驱动的判断，从需求的大小、需求的全过程、需求的一致性来做。
（1）什么是大需求？
普遍用户和目标用户的高频需求一定是大需求。有时候大需求里有一小部分用户的需求，我们需要做一个判断，看它是不是大需求。关键要看这些用户是什么用户，如果这些用户是产品的粉丝用户，那么这些需求也要列为大需求。我们要做产品决策。
（2）需求的全过程
用户需求的全过程包括找、选、用。找，用什么样的产品；选，选择什么样的服务；用，最后是使用。最近很火的一个案例。
【案例】在法庭申辩的时候快播的CEO王欣说快播只是一个播放器，但是现在大家所争论的话题在哪？快播是否涉及了播放情色内容。单纯只是一个播放器，这没有什么问题，但是如果给用户提供了内容来源，提供了搜索，让用户更好地找到来源然后再去播放，把用户的全过程满足得特别好，那它就不仅仅只是一个播放器。现在法庭的争论点就是快播有没有提供内容来源，快播是否全过程地满足了用户需求。
（3）价值的一致性
如果原有的产品的核心价值是明确的一个点，新功能是否围绕着这个点在做。如果一致，我们就决策，如果不一致，我们就放弃。 比较典型的例子是百度。百度的核心价值是搜索。我们看百度导航条上的这些，无论是新闻、图片、贴吧、知道，全部是通过搜索这一核心价值体现的。但是百度有很多其他不是以搜索为核心的产品，但都不是很成功。这一点提醒我们要做与核心价值一致的产品。
严格意义上来讲，一个产品就一个核心功能，所以在做产品决策时一定要注意，轻易不要上太多功能，要谨慎决策，往往有时候选择不做比做更重要。产品早期的决策一定要围绕核心功能展开，一切以加强产品核心功能为目标，产品不是功能越多越强大，而是核心功能强大才有竞争力。
当需求驱动成立以后，我们要判断新的产品在竞争环境里是怎样的。判断的依据要看现在领先的对手有没有致命的弱点。早先我们从电脑上下载下来的视频，经常遇到的情况就是格式不兼容。为什么不兼容呢？当时本地市场上播放器有两个领先者，用户根本就不知道自己下载的视频到底能被哪个播放器打开，结果暴风出来了告诉用户什么都能播，很巧妙地抓住了格式不兼容的弱点实现了突破。
那么，致命的弱点是什么？市场上领先的产品其致命的弱点不是体现在资源少、技术差、产品丑等方面，这些都是表面，我们要发现市场中的致命弱点，要从用户需求上来看，他是否满足了用户需求上的致命的缺陷。他没有满足好，那我们做的产品一定要满足得更好从而打败竞争对手。
四、产品运营从种子期如何到爆发期
产品上线以后，有一个运营周期的体现过程：
种子期：1.0版本上线之后为了获得第一批用户。
爆发期：第一批用户沉淀下来之后，用户呈现爆发式增长
平台期：产品遇到了瓶颈放缓，或者产品需要控制产品的增长节奏。
这三个周期是产品发展的不同周期。90％的产品有种子期而没有爆发期，因为绝大部分产品死在了种子期。2015年统计的数据：中国的网站数量是357万个，中国app的数量，光ios就有50多万个。做一个产品其实很容易，因为有这么多网站和app，说明它的成本不高，十几万就可以做出一个很好的产品。但是需要注意的是，做一个产品很容易，但是扔到互联网里面去，就属于几十万、上百万分之一的一个产品，产品的运营就是很难的一件事情了。所以做互联网容易，做好是超级难的事情。
在种子期时怎么运营？1.0版本，最重要的一点就是简单。产品首先开始的时候要简单，核心功能要明确，主流程能跑通，产品就可以上线，上线干什么？上线就是快速投入市场来看用户是否喜欢这个产品，产品能否满足用户的核心需求。所以在种子期的时候最重要的就是验证；其次，种子期运营时目标用户要聚焦要缩小。
总有人问产品怎么运营，这些问题很难回答。我往往都会反问他，你产品的目标用户是什么？当他描述完了我又会继续追问，你产品最典型的需求是什么？他会发现，他把用户缩小之后他就能够弄明白，“我的目标用户到底是谁？我的目标用户在哪儿？我如何获得我的目标用户？”。这是在种子运营期很重要的一点，一定要把我们的目标用户群缩小。开始缩小了之后，以后的用户群才有可能变大。每个互联网产品都是由小变大的。
粉丝用户群有什么样的特点？需求是最强烈的一部分用户；这部分用户爱传播，爱尝试；年龄相对年轻一些。种子期运营的时候最核心的目标就是验证，最重要的指标就是留存率。互联网运营最重要的指标就是4个：来源量、转化率、活跃度、留存率。种子期运营主要看留存率。我们不在乎来多少人，而是看来的人有多少愿意留下来。爆发期时注意快速迭代，满足进来的用户的不同需求，快速迭代一定要围绕产品的核心功能展开，而不是新增功能。
用微信来说，微信是从2011年的四五月份进入爆发期，到了2012年的四五月份，1年时间从500万的种子期变成了1个亿的爆发期。在这个期间，微信做了15次版本迭代，前半年每1个月做一次版本迭代，后半年每2个星期做一次版本迭代。版本迭代速度相当快。而所有迭代的功能全是围绕着移动通信这个核心功能展开的，直到2014年下半年，才推出了朋友圈。爆发期的标志，并不是我们加大推广用户，而是剔除掉推广因素，自身性用户快速增长了，这才是爆发期。
平台期主要目的主要是控制产品节奏，为下一个爆发期做准备。种子期是产品运营中最难的，90％的产品死在了种子期；如果一个产品度过了种子期，相当于成功了一半。爆发期的标志是用户自身性的快速增长。好的运营周期是爆发期、平台期、爆发期、平台期这两个周期不停地交替。
五、用户需求驱动才能产生收入
更好地满足用户需求，才能设计出优秀的产品，从而获得大量的用户，才有可能通过广告和电商获得收入。产品是收入的前提，运营是收入的过程，所以用户需求驱动是产生收入的驱动力。下面我们通过案例，介绍用户需求驱动收入：
1．媒体：用户行为产生的广告收入
广告就是常见的推广方式，但是广告长期采用的是打扰式推广方式，通过遮挡屏幕或弹出的方式影响用户，用户不需要。广告应该让有需求的用户看到，这样才有效果，所以打扰式的广告就不应该存在，互联网广告精准投放是未来的方向。
2．游戏：用户为了玩得更好买道具
网络游戏大多都是免费的，大量的玩家在游戏过程中产生竞争，都有在虚拟世界里当老大的想法。想成为老大只有两条路：一条路24小时拼命打怪练级，另一条路花钱买道具或者升级。
3．会员：用户为了特权花钱
陌陌推出了会员收费，每个月交15元就会有些特权，照片数从8张增加到16张，红名特权，排序靠前等。陌陌还制定了用户星级体系，通过星级体系区分用户的质量，其中有一种利用星级制度的收费方式做得非常好。如果一名新用户刚开始使用陌陌，星级会从1星起，需要使用一段时间，未受到陌陌处罚，星级才能慢慢涨上去。
假设这名新用户，一天晚上孤枕难眠，打开陌陌搜索附近，发现距离他不到200米有一个美女，正是活跃状态。他上去打招呼，结果美女信息自动回复“用户做了限制，拒绝三星级以下用户聊天信息”。这说明，美女为了过滤骚扰信息，做了星级限制，结果明明距离这么近，这么活跃的美女，就是不能说话，想想这哥们是不是着急得要死。
这时陌陌给了引导提示，“每月付15元，成为陌陌会员，提升到三星”。只要马上在线支付15元，就可以和那个美女聊天了，相信很多兄弟会有花钱冲动，这就是用户需求推动的收入模式。美女为了提高聊天质量，设置星级限制，男陌友为了能和附近的美女打招呼，有消费冲动，抓住用户刚需形成收费业务。 无论做媒体、电商、游戏还是其他产品，收入从本质上划分就两种：
● 广告：把用户卖给别人；
● 电商：向用户卖东西。
无论是广告还是电商，产生收入和提升收入的来源都是用户需求驱动，所以打扰用户的广告一定会最终消亡，用户需要的匹配需求的精准广告，广告效果才能更好。电商也由用户需求驱动，抓住用户需求，用户为了获得更好的商品或服务，愿意主动付费，从而产生规模性销售收入。所以，用户需求驱动产生互联网的收入。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
作者郝志中的这本《用户力：需求驱动的产品运营和商业模式》从用户需求角度深刻阐释了互联网产品设计、网络运营、商业模式构建的本质与方法论！本书以“用户需求”为主线，先用逆向思维进行倒推，从本质的角度分析了用户的需求是如何驱动企业的产品设计、网络运营和商业模式构建的，将这三个重要部分进行了系统性和结构化的串联，然后用顺向思维进行铺陈，从实践和方法论的角度总结了企业究竟应该如围绕用户的真实需求来进行产品设计、网络运营和商业模式构建，这是作者15年来互联网行业从业经验的结晶。
产品部分讲解了以用户需求为中心的产品设计，包括用户需求驱动的产品定位、用户分析、产品决策、功能设计、用户体验、很优产品设计等；运营部分强调了“运营的是用户不是产品”的核心观点，包含运营流程、运营模型、运营指标、指标的关联与驱动、指标的提升、用户运营的周期和方法等内容；商业模式部分则强调了“现有用户再有收入”的观点，包括现有公司收入分析、向谁收费、收入的4种手段、产生收入的4种手段和3个步骤、商业模式的3种结构等内容。
除了对本质和方法论的探讨之外，本书还包含大量的案例和图示。大多数案例都曾亲身实践，非常具有代表性和说服力；每一章都用一幅内涵丰富的图片展示了该章的核心内容，即让用户通过一张图就能读懂互联网生态、用户需求、网络运营和商业模式，非常具有价值。此外，每一章的最后还从“互联网”的角度对转型中的传统企业和创业者给出了宝贵的建议。
无疑，本书的结构并不复杂，内容也算不上新鲜，但绝对算得上一本用心写的书。作者首先是一个实践者、亲历者，视角专业、分析到位；其次，方法和建议都非常中肯，点的都非常到位；第三，原创性多、深度到位，时隔一段时间，再读这本书，一点也不过时。读了一些关于互联网产品和运营的书，这本书绝对可以做为一本好教材，在每个点上结合自己再思考。
本书由于章节的完整性，每个点并不深，操作性不高，不建议想就某一点参悟的人读，适合公司管理层阅读，不管是互联网还是传统行业。这本书给我的好处就是，能从全局出发，对一个产品从设计到开发，再到运营，有一个比较清晰的概括总结。如果非要拎出来，单只细讲运营的某一环节，我觉得书中讲的还不够详细。或许这些是需要工作中慢慢去体会的吧。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列创业公司运营管理学科相关问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
中国互联网发展轨迹
中国互联网的20年里，既有新浪、搜狐、网易、腾讯、百度、阿里等多家老牌互联网公司，亦有360、优酷、YY、小米、58、陌陌和滴滴出行等网络新贵如雨后春笋般，飞速刷新人们对互联网的认知。从阿里、腾讯庞大的商业帝国，到小米的速度奇迹，从滴滴出行和Uber疯狂补贴的冲刺式发展，再到互联网金融、“互联网+”，代表着互联网向其他的领域进一步地渗透。中国互联网的发展历程，大致可以划分为以下几个阶段。
（1）窄带互联网时期（1995-2004年）：以新浪、搜狐、网易等门户为代表，经历了互联网泡沫，抓住了“SP时代”从亏损到盈利。
（2）宽带互联网时期（2005-2010年）：运营商ADSL宽带入户，直接促进了互联网的繁荣，腾讯、百度、阿里三大公司崛起，通信、搜索、游戏、社交、电商、视频等应用爆发。
（3）移动互联网时期（2011-2014年）：“苹果模式”加“移动4G”又带动了移动互联网的发展，用户和互联网公司加速向移动端转移，互联网的使用频率和时长再次提升。
（4）“互联网+”时代（2015年开始）：互联网20年的发展已经成为标配，与各个行业、各种应用和每个用户连接，将会带来智能终端、企业经营、生活服务和人际关系等新一轮的巨大变化。
我们身处互联网时代，互联网已经无处不在，但是“互联网”到底是什么？这个貌似基础的问题，却很少有人能够用简明扼要、一目了然的语言方式准确清晰地表述。本章的核心内容，正是从互联网最根本的起点出发，以“一张图看清互联网”的直观形式解构这个问题。对互联网的结构化理解可以总结为3个“一”。
（1）互联网是一种新技术。
（2）互联网是一种新商业模式。
（3）互联网是一种新思维。
互联网技术始于1969年的美国军方，最先用于军事电脑的连接，同年美国4所大学的主机成功连接，代表着互联网技术的出现。蒸汽机的发明引发了工业革命，而互联网的出现则让人类进入信息时代。有人将互联网技术与1775年瓦特发明蒸汽机相提并论。这个对比有些简单，互联网技术的出现对人类社会的意义，不仅仅是“原动力”的提升，更重要的是与“人”直接相关，所以我们应该更深刻理解互联网技术对人、企业、社会的影响和改变。
作品目录
前言 处女座的处女作
第1章 互联网：3个“一” 001
1.1 互联网是一种新技术 004
1.2 互联网是一种新商业模式 005
1.2.1 用户：互联网的源头 006
1.2.2 终端：用户的入口 008
1.2.3 应用：从用户需求出发 011
1.2.4 公司：永远在抢用户 012
1.2.5 收入：有海量用户才有收入 013
1.2.6 理念：概念解决不了用户需求 014
1.3 互联网是一种新思维：用户需求驱动 015
1.4 总结：一张图看清互联网 019
1.5 “互联网+”和创业建议：3点 020
第2章 用户需求：就是一个字“更” 023
2.1 发现用户需求：2个发现 025
2.1.1 真实需求：更 025
2.1.2 粉丝用户：小 031
2.2 分析用户需求：目的、行为和原因 037
2.2.1 需求采集：4种方法 038
2.2.2 需求提炼：2个结果 046
2.3 描述用户需求：3种形式 052
2.4 总结：一张图看清用户需求 054
2.5 “互联网+”和创业建议：2点 056
第3章 产品设计：核心是用户需求驱动 060
3.1 产品定位：一句话说明白 061
3.2 产品决策：有时决定不做比做更重要 065
3.2.1 用户需求驱动决策：3个方面 066
3.2.2 竞争分析：领先者致命的弱点 078
3.2.3 内部资源与其他因素 080
3.3 功能设计：核心功能是产品立身之本 085
3.3.1 功能重点 086
3.3.2 关键因素 088
3.3.3 确定核心功能：加强，再加强 090
3.4 用户体验：让用户用得爽 092
3.4.1 不强迫用户 093
3.4.2 不要让用户思考 095
3.4.3 简单易操作 103
3.4.4 不破坏用户习惯 108
3.4.5 超出用户预期 113
3.5 总结：一张图看清产品设计 116
3.6 “互联网+”和创业建议：4点 117
第4章 网络运营：只有好产品才能运营成功 120
4.1 通过酷6看网络运营 121
4.2 网络运营是个体系 125
4.2.1 网络运营定义： 不是网络推广 125
4.2.2 网络运营目标：用户量和活跃度 126
4.2.3 网络运营体系：不是一个部门的事情 127
4.2.4 网络运营类型：产品型驱动效率最高 129
4.3 网络运营模型：4大运营指标 130
4.3.1 来源量：持续发展的动力 132
4.3.2 转化率：决定运营的效率 134
4.3.3 活跃度：用户真正的评价 136
4.3.4 留存率：运营成功的关键 138
4.4 运营周期：种子期是关键 140
4.4.1 种子期运营：关注留存率 142
4.4.2 爆发期运营：提高来源量 153
4.4.3 平台期运营：只为活跃度 158
4.5 网络推广：盯住烦琐细节的事 163
4.5.1 合作方式：3种 165
4.5.2 渠道优化：增加来源量 169
4.5.3 推广优化：提升转化率 176
4.6 总结：一张图看清网络运营 184
4.7 “互联网+”和创业建议：5点 184
第5章 商业模式：等于用户价值模式 188
5.1 收入是商业模式的结果 189
5.1.1 搜狐：两条腿走路 189
5.1.2 360：互联网鲶鱼 190
5.1.3 百度：流量入口 191
5.1.4 阿里：电商帝国 192
5.1.5 腾讯：用户生态圈 194
5.2 3个步骤：用户是收入的前提 197
5.2.1 好的产品 198
5.2.2 获取用户 199
5.2.3 产生收入 201
5.3 2种收入：广告和电商 204
5.3.1 广告：把用户卖给别人 205
5.3.2 电商：向用户卖东西 207
5.3.3 用户需求产生收入 208
5.4 3类结构：产品决定结构 213
5.4.1 单边型：卖方和买方 213
5.4.2 平台型：平台和买卖双方 215
5.4.3 增值型：核心产品和多业务方 217
5.5 总结：一张图看清互联网商业模式 218
5.6 “互联网+”和创业建议：3点 219
后记 感谢名单 221
