本书讲了什么
用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时，往往能发挥强大的功效。享誉国际的创新设计公司IDEO总裁蒂姆·布朗，带领我们认识“设计思考”。
作者什么来头
蒂姆·布朗，世界顶级创意公司IDEO总裁兼首席执行官。工业设计出身，多次获得设计大奖，作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出；他服务的客户遍及各个产业，包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业。
第一部分 什么是设计思维？
第1章 打动人心——设计思维不仅仅是形式
创新的三个空间
创新的延续是由彼此重叠的空间构成的系统，这些空间分别是:
灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇;
构思，即产生、发展和测试想法的过程;
实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。
当设计团队改进想法并探索新方向时，设计项目也许会在这三个空间来回往复，因为设计思维从本质上来讲是一个探索的过程。这种反复方式的风险似乎在于，它会延长把想法推向市场所花的时间，但通常这是一种短视的看法。恰恰相反，富有远见的团队不会在一条最终毫无成效的道路上按照固有逻辑采取下一步行动。失败的越多越早，成功就越快来临。
考虑创新中相互重叠空间的第二种方式，就是考虑边界条件。对一个追求美的艺术家或一个追求真理的科学家而言，项目的边界也许是不受欢迎的约束。然而，设计师的标记，正是愿意接受约束。
愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件，正是设计思维的基础所在。在设计过程的第一个阶段，通常要确定哪些是重要约束条件，并建立评估体系。将约束条件直观表现出来的最佳方式，是采用三种相互重叠的标准来衡量想法是否可行:
可行性，在可预见的未来，有可能实现功能;
延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分;
需求性，对人们来说是有意义的。
在项目进行的全过程中，设计团队将不断重复考虑所有这三个因素，然而，强调人的基本需求，是推动设计思维摆脱现状的动力，而这里所说的人的基本需求，与短暂的或人为控制的渴求截然不同。
事实上多数企业却并没有采用上述方式来开发新想法。他们很可能会从那些符合现有商业模式框架系统的约束条件入手，虽然这种做法有相当的合理性。因为商业体系旨在提高效率，所以新想法很可能是渐增的、可预测的，并且很容易被竞争对手模仿。这就解释了为什么目前市场上这么多产品都非常雷同。
一个组织的驱动力也许来自对人的基本需求和愿望的判断。在最坏的情况下，这也许意味着凭空构想出诱人但本质上毫无用处的产品，它们的最终去处就是垃圾填埋场—在设计界备受争议的Victor Papanek曾经很直白地说，这就是劝说人们“用自己没有的钱去买自己并不需要的东西，只是为了给那些其实并不在乎他们的邻居留下深刻的印象”。
由“问题”转向“项目”
项目，是将想法由概念变成现实的工具。设计项目不是没有时间限制并持续进行的。设计项目有开头、中间过程和结尾，而且正是这些约束条件，使它得以牢牢扎根于现实世界。设计思维是在项目的框架中表达出来的，这就促使我们在项目开始时就要对目标有清晰的表述。这样自然就会形成截止日期，从而严格约束我们，并为我们提供回顾进展、进行中期修正以及为未来行动重新定向的机会。
“我们”比任何个体都聪明
在IDEO公司内部有一个流行的说法:“作为一个整体，我们比任何个体都聪明。”而这正是所有组织开启创造力的钥匙。我们要求人们不仅仅提供材料、行为或软件方面的专家意见，还要积极参与创新的每个空间:灵感、构恩、实施。在跨领域团队中，想法为集体所共有，每个人都对此负贵。
给创新一个空间
创造性的先决条件是环境—社会环境，还有空间环境—人们知道，在这样的环境中，他们可以实验、冒险，并充分探索自己的能力范围。如果一种文化相信事后寻求宽恕比事前获得许可要好，会因成功而奖励人们，但也允许他们失败，那么一个妨碍新想法形成的主要障碍就被去除了。
运用真实空间催生设计思维
在长达一个世纪的创造性地解决问题的历史中，设计师已经找到了一系列的工具，帮助他们穿越我所说的“创新三空间”:灵感、构思、实施。我认为，目前需要做的是让这些技巧遍布整个组织。设计思维尤其需要“逆流而上”，更接近做出战略性决策的核心管理层。现在设计太重要了，而它们不该只被留给设计师。
第2章 变需要为需求——把人放在首位
对于设计思考者来说，行为从来没有对错之分。行为总是有意义的。设计师的工作就是“将需要转变为需求”。从表面上来看，这句话很简单:弄清楚人们想要什么，然后给他们就行了。但是如果事实这么简单，那为什么没出现更多像iPod和eBay这样的成功案例?我认为，答案是:需要将人放回到故事的中心，要学会将人放在首位。
认清人们的需要并相应地进行设计非常困难，因为人们能机敏地应对各种不便利的情况，而通常他们都没意识到自己正在这样做:把汽车安全带坐在屁股底下，把密码写在手上，把夹克挂在门把手上，把自行车锁在公园长椅上。
亨利·福特曾提到“如果问我的顾客想要什么，他们会说“更快的马车”。这就是为什么采用像焦点小组和市场调查这样的传统手段，很少能够得到重要的洞察的原因。在多数情况下，这类方法只是简单地问人们想要什么。传统的市场研究工具在指向渐增式改进方面是有用的，但是这些工具永远不会带来那些打破常规、改变游戏规则、转变思维方式的突破。
我们真正的目标其实不是设计更快的打印机或更符合人体工程学的键盘，来满足显而易见的需要，那是设计师的工作。帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求，这正是设计思考者面临的挑战。
洞察力：从他人的生活学习
洞察力是设计思维的关键来源之一，通常它并非来自那些成堆的定量数据，因为这些数据只能精确测量我们已有的东西，告诉我们那些我们已经知道的东西。一个更好的入手点是走进这个世界，去观察目标人群如何度过他们的每一天，去观察他们的实际经历。
人们每天所做的大量不假思索的行为反映了人们的需求：商店店主用锤一子做门挡;上班族把标签贴在桌子下密布的电脑连线上。作为产品和服务使用者的普通人，他们恐怕难以告诉我们该怎么办。然而他们的实际行为却能为我们提供宝贵的线索，帮助我们探查出那些未被满足的需求。
从根本上来说，设计是一种创意的形成。在设计的运作中，问题的答案潜藏在团队的创造性工作中。创造性过程产生出以前并不存在的想法和概念。这些想法和概念更可能是由观察一个业余木匠的古怪操作或一个机械加工车间里不协调的细节引发的，而不是靠填写问卷得来的。因此，有助于项目开展的洞察阶段与后来才会涉及的工程设计阶段同等重要，而我们必须从任何一个可以发现洞察的地方去获得洞察。
从设计到设计思维的演化，实际上是由创造产品演化到分析人与产品间的关系，进而再演化到分析人与人之间的关系。实际上，近年来一个引人注目的发展是设计师把注意力转向了社会和行为问题，例如帮助病人坚持服药，或从垃圾食品转向健康零食。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的
观察依赖于质量，而非数量。企业熟悉目前市场主流顾客的购买习惯，因为正是这些人将要检验某个想法在大范围内是否可行。可是，仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行了确认，而不会带来发现令人吃惊的新发现。为了打破常规，找到全新的洞察，我们需要关注边缘地带，在那儿我们一定会发现“极端”用户，他们的生活方式、思维方式和消费方式都与普通人不一样。
行为转变：用洞见激发未来产品
为什么硅谷的一家芯片公司会有兴趣资助一群离经叛道的社会学家去研究东欧或西非的人或行为?这是因为现在全球只有约10%的人口能接触到网络通信技术，而英特尔公司知道，当下一个10%的人口上网时，自己必须做好准备。其他行业领先者同样也遵从这一原则，即从观察中提取洞察，并用洞察激发未来的商品。
换位思考：真切体会别人的感受
换位思考是一种心理习惯。能促使我们不再将人看作是实验用白鼠或标准偏差。如果我们要“借用”别人的生活来激发新想法，那我们首先要意识到，这些令人费解的行为代表了这些人在应对令人困惑、复杂、矛盾的世界时所采取的不同策略。一位设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计就会错失很多机会。
我们通过换位思考建立起洞察力的桥梁，换位思考是通过别人的眼睛来看世界、通过别人的经历来理解世界、通过别人的情绪来感知世界的一种努力。帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求，正是设计思考者面临的挑战。
第3章 思维矩阵——让思维过程变得更明晰
汇聚式思维和发散式思维
集体思维倾向于汇聚，从而得到唯一的结果。汇聚式思维并不擅长探查未来或创造新的可能性。想象一个漏斗，开口较大的那端代表范围很广的初始可能性，而开口较小的那端则代表经仔细汇聚后的解决方案。很明显，这是找出一系列精雕细琢的决方案的最有效途径。
如果解决问题的汇聚阶段能够推动我们找到解决方案，那发散式思维的目的就是增大可能性以创造新选择。通过测试相互矛盾的想法，更有可能得到更大胆、更能创造性地打破常规、更引人注目的结果。为了有个好主意，必须先有很多想法。
设计思考者所采用的过程，看起来像是发散阶段和汇聚阶段的规律交替，每个重复的过程与前一次相比都会更聚焦，也更关注细节。在发散阶段，新选择会出现。在汇聚阶段则恰恰相反:现在该是淘汰选项，做出选择的时候了。放弃曾经很有希望的想法是件痛苦的事，在这种情况下，项目负责人的协调与交际能力通常要经受考验。
分析与综合
综合，从大量原始数据中总结出有意义模式的过程，从根本上来说是一项创造性活动。数据仅仅是数据，而且事实从来不会替自己说话。有时，收集到的数据是高度专业化的，例如设计医疗设备上一个精密部件；有时，数据也许是纯行为的，例如，要解决的问题是鼓励人们改用节能灯泡。在每种情况下，设计师就是故事大师，其技艺是以他或她是否有能力从数据中演绎出引人注目、一致、可信的叙事来衡量的。
用实验的态度从事设计
必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。对冒险的宽容，同一个组织的文化及商业策略都很有关系。在一个鼓励实验的组织中，总有一些项目会因毫无成果而告终。但将这样的创新项目看做是浪费、低效或多余的，或许是注重效率、不注重创新文化的企业的通病，这些企业可能会陷人渐进式增长的陷阱。
让组织乐观起来
为了获得设计思维的力，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。人们必须相信，创造新想法是在他们的能力范围之内的，而这些新想法会满足那些未被满足的需求，会带来正面影响。乐观精神需要信心，而信心则是建立在信任之上的。正如我们都知道的，信任是由双方共同建立的。
头脑风暴法
在IDEO，我们有头脑风暴会议专用房间，而且将规则清清楚楚地写在墙上:暂缓评论、异想天开、不要跑题。这些规则中最重要的是“借‘题’发挥”。这一规则可以保证每个参与者都对先前提出的想法有所贡献。在创造想法方面，没有比头脑风暴会议更好的了。
发挥视觉思维的作用
画图能同时表达出想法的功能特征和情绪内涵。画图的方式可以准确地表达一个想法，因为即便是最精准的语言也无法帮助我们做出决定。不管手中的任务是干发器，是去乡间度周末，还是年报，画图的方法都会促使我们做出决定。视觉思维可以有很多形式。我们不应该认为视觉思维只局限于客观展示。
小小便利贴中的大创新
在深度研究阶段、很多头脑风暴会议和无数模型的搭建结束后，项目室的一整面墙都被有前景的想法所覆盖。把少量小便利贴发给每个参与者，然后将选票贴在他们认为应当继续推进的想法上。团队成员在房间里走来走去，检视各个想法，过不了多久就很清楚哪些想法吸引了最多的投票。设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维最终是整合思维的能力。
第4章 用手来思考——模型的力量
模型，不求精细，胜在快速
虽然看起来好像把时间消磨在模型上会减慢工作进度，但是通过模型能更快地得到结果。进行一系列早期实验，通常是在面对不同选择时做出决定的最好办法。越快明确我们的想法，就能越早评估和改进这些想法，并把注意力集中到最佳方案上去。早期的模型应该是快速、粗糙且便宜的。对一个想法投入得越多，人们就越难放弃这个想法。
适可而止
在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。复杂度和花费越高，模型看起来就越像“已经完成”的产品，那它的制作者就不太可能从反馈中获益，甚至会连反馈都不愿意听。制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外形，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。经验丰富的模型制作者知道什么时候该说“可以了，这样就够好了”。
把抽象的东西用模型具体化
场景说明的不可忽视的价值在于，它们促使我们将人放在想法的中心，从而防止我们迷失在机械或美学的细节中。场景说明每时每刻都在提醒我们，我们所应对的不是物，而是人与物的相互影响。实际工作中的模型制作将某个想法具象化，让我们了解这个想法，将它与其他想法进行比较，并对它进行改进。
在开发新服务中，一种有用而且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。即用图表画出一个顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段。在每种情况下，描述顾客体验历程的价值在于，它阐明了顾客与服务或品牌在什么情况下会发生互动。每一个这样的“接触点”，都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会或者永远失去这些顾客的原因。
角色扮演
角色扮演不仅有趣，还有助于了解与发现我们的内在生活脚本，而作为成年人，我们就是凭借这种内在脚本在这个世界上生活的。
把组织制成模型
成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。我们建造模型以推进我们的想法，并确保这些想融合了必要的功能元素和情感元素以满足市场需求。随着项目的推进，
模型的数且会减少，而每个模型的精度会提高，但是目的仍然不变：帮助提炼并改进想法。
第5章 回到表面——设计客户体验
光有好想法是不够的
一旦我们的基本需要得到了满足，我们就倾向于找寻有意义、情绪上有满足感的体验。服务业，如娱乐、金融、医疗等，相对于制造业来说，发展要迅速得多，这就说明了富足者更注重体验。此外，这些服务本身已远远超过了人们对基本需求的满足：好莱坞电影、生态旅游业和定制化购物，近年来已经迅速发展起来。这些服务其价值在于它们创造出的情感共鸣。
体验经济的真正含义首先不是娱乐。产品价值从主要考虑功能，转变为主要考虑产品与服务所带来的情感体验。仅仅依靠产品的性能优势，似乎已经不足以吸引顾客，也不足以创造卓越品牌来留住顾客了。
让消费者参与其中
设计可以丰富我们的生活，通过图像、形状、质地、颜色、声音和气味，与用户建立情感上的联系。设计思维固有的以人为本的特性，指明了设计的下一步：采用换位思考和对人的理解来设计顾客体验，以此创造机会使顾客积极投入与参与。
诱导人们改变行为
一种让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上，就像我们唤起美国成年人儿时的回忆，为Shimano创造出自行车骑行新体验—滑行那样。
制作客户体验蓝图
与办公大楼或台灯的设计图不同，体验蓝图还要描绘情绪因素。体验蓝图记录了人们在时间上如何经历某种体验。然而，体验蓝图并非要编排这一过程，而是要找出最有意义的时间点，并将它们转化成机会。
首先，成功的体验要求消费者积极参与;其次，让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的；最后，每个与顾客的接触点；都必须以深思和精确的方式来执行—应当像制造德国汽车或瑞士手表那样。精心设计并打造顾客体验。
第6章 把你的想法传播出去——故事的影响力
在第四维空间做设计
第四维度即沿时间轴的设计。当我们在客户体验旅程中设计出多个接触点时，我们其实正在建构一系列在时间上连续发生且相互关联的事件。故事板、即兴表演和场景说明是许多叙述技巧中的几个，在新想法逐渐露出端倪的过程中，这些技巧有助于把新想法具体化。
对一个习惯于设计互不关联的实体物品的工业设计师来说，设计一系列随时间变化的动态互动是一种彻底的改变。那时我意识到，必须对我提供设计服务的人有更深刻的了解；必须要像关注用户所用产品那样去关注用户的使用行为。这就是莫格里奇不断提醒我们的:我们是在设计动词，而不是在设计名词。，
设计某种互动就是要让故事随时间展开。这种认识已经引导交互设计师在设计中尝试运用故事板和场景说明这些叙述技巧了。例如，在为天宝导航公司开发现代全球定位系统的前身产品时，设计师讲述了一个水手如何从一个港口航行到另一个港口的故事。每个场景都描绘了一个必须被设计到系统中去的重要步骤。早期的交互设计师有过分强调规范的倾向。而现在的交互设计师则正在学习放宽限制，允许用户在产品使用过程中有更大的决定权。现在，几乎每件事都有互动的成分。软件与它所依托产品的区别已经变得模糊了，而且基于时间的叙述技巧已经进入设计的每一个领域。
将时间嵌入到设计过程中
IDEO公司在特定的坚持用药习惯方面，已与几家制药公司进行了合作。这些公司采用的是传统的产品销售方式，没有创造出让患者持续用药的体验。
在医学治疗过程中有三个自我强化的阶段:首先，患者必须了解自己的病情;其次，患者要认可自己有必要接受治疗;最后，则是采取相应的治疗措施。这个基于时间的“坚持治疗回路”显示出.这个架构中有许多不同的时间点，因此就有可能在这些时间点上为患者提供坚持治疗所需的正向强化。我们可以设计出更完备的信息让人们了解自己所患的疾病;可以用更好的方法分发和管理药物;在“坚持用药旅程”中，患者可以从团体支援小组、网站和由护士应答的电话服务中心那里得到帮助。
为新想法争取资源
很多好主意之所以消亡。不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有查清所在组织内难以捉摸的情况。任何复杂的组织都必须平衡很多相互矛盾的利益，创新的想法具有颠覆性。如果某个想法是真正的创新，那它就会挑战现状。通常，这样的创新可能会取代原有的成功之举，并将昨天的创新者变成今天的保守派。这些新想法会从其他重要项目那里夺取资源。这些新想法会因提供了新选择而让管理者为难，因为每个新选择都有不可预知的风险，就算不做任何选择也有风险。考虑到所有这些潜在的障碍，新想法能在大型组织机构中存活下来就是一个奇迹。
传播你的信仰
假如要设法使某个想法经历从组织到市场的艰险旅程并存活下来，故事讲述可以担当另一个尽管显而易见但却至关重要的角色:以某种方式向目标受众传达产品的价值，这样有些人就会购买这一产品。
从设计思考者的角度来看，要想让别人知道某个新想法.这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。广告仍然有它的作用，但广告不应当是用信息去轰炸受众，而是要考虑如何将受众本人转变为故事的讲述者。任何一个对某种想法(或产品)有积极体验与感受的人，都能够说出它的基本特点，从而鼓励其他人亲自尝试。美国银行采用大量广告成功地推出了“零头转存”业务，但这项业务的推广主要建立在许多顾客已有的习惯之上，并通过将顾客变成这项业务的宣传者而发挥了作用。
从追求数字到服务大众
IDEO公司和红十字会共同探索促使或阻碍人们献血的原因的过程中，得出了结论:比起更好看的标志牌和更舒服的座椅，让人们分享他们的故事并以此增强献血的情感动因更为重要。再次来献血的人或许觉得自己的个人体验与某种超越个人的伟大事业相关联。首次献血者也许会了解这一利他行为背后的一系列动力。
在新设计出的献血体验中，工作人员会在献血者登记时发给每人一张卡片，要他们写下一个简短的故事来说明他们想要献血的原因。那些愿意拍照的献血者，可以将自己的照片粘到卡片上，然后将卡片贴到等候区的布告栏中。每个献血者都有各自不同的原因，但他们都由一个共同的承诺联结在一起。那么还有什么比讲个故事并与他人分享这个故事更简单呢?
30秒过后怎么办
设计思考者需要把故事讲述作为一种工具—在某种意义上不是采用规整的开头、中间和结尾的形式，而是采取一种持续而开放的方式，让人们参与其中，鼓励他们推进故事的发展，并得出自己的结论。《难以忽视的真相》在影片结尾为观众展示了全球变暖的证据，并鼓励观众亲自去找出类似的证据来。
第二部分 设计思维的未来
第7章 把设计运用到组织中——授人以渔
设计思维：一种系统化的创新方法
与大型成功企业相比，小型技术驱动型企业和具有创新思维的初创企业通常更有优势。正如“需求性一可行性一延续性”三原则所阐释的，公司要从技术可行性角度进行创新，就必须调整其他因素以应对任何新的发现。新公司在初创阶段。也许无法确定自己最终的商业模式，在这种情况下，灵活性和可适应性才是核心竞争优势所在。
谷歌公司在运营一段时间后，才发现将搜索与广告联系起来所具有的威力。恰恰是初出茅庐的苹果电脑公司，而不是如日中天的施乐公司，成功地将施乐公司在计算机界面方面的研究成果，以May桌面图标和鼠标的形式推向了市场。
大公司更适合在已站稳脚跟的市场内寻找突破点，在这些领域内，技术优势并非成功的保障。对这些公司而言，更明智的做法也许是，从以顾客为中心的角度出发推进创新，使公司得以利用已有资源。
第8章 让设计服务于整个社会——我们必须同舟共济
产品也是服务
从某种意义上说，每件产品都是一项服务。尽管产品给人的感觉只是被动的物品，与服务无关，但实际_t顾客在购买前对品牌的了解，购买后对能够得到的维护、维修或升级等售后服务的期望，都是与产品相关的。同样，几乎没有哪项服务不包括有形的东西，不管这种有形的东西是承载乘客飞越大洲的航班座椅，还是将用户连接到庞大远程通信服务网络中的黑毒手机。产品与服务之间的界线已经模糊了。
向蜜蜂学习“系统规模”
我们不是要建立起一套一次性设计、多次执行的等级制的固定流程，而是要想象一下，如何创造出高度灵活而且不断演进的系统，在此系统中参与者的每一次交流都为换位思考、洞察、创新和实施创造了机会。每，一次互动都是一次小机会，使得交流对所有参与者来说，都更有价值且更有意义。
蜜蜂、蚂蚁和人类的群体想要成功，就必须适应与发展，那么达到此目的的一个办法，就是赋予个体对最终结果某种程度的控制权。运输安全管理局的案例就是一个有力论据，证明了设计思考者将设计工具移交给那些最终负责实施的人的策略是正确的。
从“柜台两侧”同时着手设计
2001年1月，维基百科正式上线，并邀请网站用户直接提交文章。不到一个月，就提交上来了1 000篇文章。到同年9月，文章数量已经达到1万篇。到目前为止，维基百科已经是规模最大的网络出版物，为几乎所有中学书面作业和现有商业书籍(包括本书)提供了参考文献。通过将维基百科定位为非营利基金会而非商业机构，吉米·威尔士格守了自己的核心原则:无偿投稿人对这项事业来说是至关重要的。
维基百科的条目，是由那些在乎网站内容的人，而不是收取报酬的专业人士撰写的，这就使得维基百科具有可信性，能够控制内容的质量，并保证内容的相关性。当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量，维基百科就是一个实证。
我们要为人们提供一种尊重人、有效、参与式的体验。设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
改变我们的行为
设计师不能阻止人们按照自己的意愿去处置买来的商品，但是，设计师并不能以此为借口而忽视更大的生态系统。当我们满怀激情地去解决所面临的问题时，通常会忽视由此而产生的其他间题。设计师以及希望像设计师那样去思考的人，有可能做出重要的决定:社会使用哪些资源，以及这些资源最终去向何处。
第9章 行动起来——到全球去
改善那些极需帮助的人们的生活，且是重中之重，且为穷人所做的设计，自始至终都要以成本为核心来考虑问题；
在前沿处最可能取得前人没有取得的成就；
设计是为了人而不是为了盈利；
有时，需要是创新之母；
谈到设计思维在学校中的应用，我们的目标必须是创建一种教育体验，不是扼杀孩子实验和创造的天性，而是鼓励和强化这种天性。
结语 变革，从设计开始
设计思考者的工具:走进真实世界从普通人那里获得灵感;采用模型制作从而通过双手来学习;创造故事来分享想法;与其他领域的人通力合作，这样能够加深所知，扩大所做带来的影响。