稻盛和夫:敬天爱人,利他之心!公司也要有人格,“聪明能干”是三流资质

大学毕业找工作,他没后台,没后门,四处碰壁,对社会一度心灰意冷,差点儿投身黑社会。


后来他白手起家,创办了两家世界500强公司,并于78岁高龄应政府邀请,拯救了破产重建的日航,创造了日航史上空前的1580亿日元的利润。


这个人就是被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫,近年来在中国企业家群体拥有大批拥趸。之前国人更多崇尚西式的科学管理,后来稻盛首倡的经营哲学开始走红,成为众多企业大杀四方的一剂强心针。


“什么是企业经营?经营就是日益提高自己的哲学理念。”稻盛说,能力和努力的重要性,连小学生也懂,但“人格·理念”的决定性作用却常受忽略。优秀的经营者要有哲学思维,“聪明能干”不过是三流资质。

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公司也要有“人格”


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在27岁时我创立了京瓷。那么年轻自然没有经营的经验,同时因为是技术出身,所以经济知识和企业会计更是一窍不通。然而,既然当了经营者,既然开展了事业,就必须对接踵而来的各种问题做出判断。


虽说是一个只有28名员工的小公司,但是“这件事怎么办”、“那件事如何做”,许多事情都需要我做出决策。虽然没有经营知识和经验,但作为经营者,就必须对部下提出的各种问题做出判断。


当时,公司非常弱小,只要自己的判断出现一次失误,公司就有可能一蹶不振。一想到这里,我就因担心而夜不能寐。左思右想,我得出了如下的结论。


因为自己对经营一无所知,所以就把“作为人,何谓正确”作为判断基准吧。也就是说,我把作为人是正确的还是不正确的,是善还是恶作为经营的判断基准。比如正义、公正、公平、勤奋、谦虚、正直、博爱等等,这些基本的道德,都是从孩童时代起,父母、老师教导我们的、最朴实的伦理观。


有人认为,这样的经营要诀未免太简单、大朴实了。现在回想起来,我深深地体会到,正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营,才没有发生过经营判断上的失误,京瓷才能获得如今的成功。


为什么呢?因为这种思想不是出于经营者的私利私欲,因此能够获取员工的共鸣,员工们从内心理解并接受。所以创业之初,尽管公司规模很小,也不知道公司明天会怎样,即使在这种情况下,员工们也能够为了公司的发展而自觉地、不遗余力地拼命工作。


而且,在公司发展壮大之后,依然如此。无论是进军海外,还是涉足不同的行业领域,甚至是收购企业,京瓷都树立了这种普遍正确的经营哲学,遍布全球的所有京瓷工厂和事务所的员工们都共有这种哲学,并在他们各自的工作岗位上实践这种哲学。


很多人评论京瓷之所以成功,是因为京瓷有先进的技术,是因为京瓷赶上了潮流。但我认为绝非如此。我认为京瓷之所以成功,是因为京瓷经营判断的基准,不是“作为京瓷,何谓正确”,更不是“作为经营者的我个人,何谓正确”,而是“作为人,何谓正确”。因而它具备了普遍性,就能够与全体员工所共有。我认为京瓷成功的原因就在于此,除此之外,没有别的原因。

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“深沉厚重”才是企业家第一等资质


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人生与工作的成功由三要素构成:思维方式×热情×能力。这三要素中,最重要的是思维方式,为什么思维方式重要?因为它有正负。即使你能力强、热情高,但思维方式错了,结果就导致一个相应的负值。


当今社会对于领导者最大的问题是选拔方式,我们挑选领导者的基准是把人的能力、才干放在了人格之上,不重视人品。


2002年4月,我与位于华盛顿的国际战略问题研究所(CSIS)的前理事长戴维特先生共同创建了名为“阿布夏·稻盛领导力研究会”的领导人培训机构。因为我们同样抱有危机感,我们认为,不管什么公司,公司领导人决定了这个组织的盛衰。组织的命运很大程度上为领袖所左右,好的领袖可以使集团发展壮大,坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。


有关领导人的资质,中国明代思想家吕新吾在其论著《呻吟语》中说:“深沉厚重是第一资质”。即具有厚重性格,并经常对事物进行深入思考,是作为领导人最重要的资质。聪明能干、巧于辞令不过是第三种资质。但当今世界,“聪明才智”的人被选为领导人相当普遍,这些人会干事,作为助手使用可发挥很大作用,但是否具备领导人的优秀性格,则是另一回事。


我认为,现在世界上,很多公司之所以荒废不振,根本原因是很多公司的经营者只具备聪明才智这第三等资质。比如某位经营者有才能,很努力,从销售额不足1亿日元的小企业做起,逐步发展到销售额达到50亿、100亿日元。如果这位经营者一味追求个人利益,追求更加奢侈的生活,傲慢不逊,那么他终将走向灭亡。


但是,人的人格既不是与生俱来的,也会随着时间的变迁而变化。人们对自身的蜕变不易察觉,那些由盛而衰的企业经营者,开始也都认为“自己才不会重蹈覆辙”。因为他们缺乏明确的哲学,随着环境的改变,他们自己也堕落变质。


既然人格是变化的,那么选拔领导人的基准,就不能仅用“当时”这一点上他的人格如何做出判断。所以,我们在选择领导人时必须考虑“怎样才能提升人格”、“怎样才能维持高尚的人格”。


许多经营者与著名企业家人格没有提升,所以一旦功成名就以后,不知不觉就放松了努力,不再拼命工作,只想自己一个人独享成果,甚至不惜违规法律。所以最重要的是,领导人必须努力提高自己的人格,努力维持自己高尚的人格。有人认为这话未免迂腐,但我相信,这是防患于未然,避免领导人堕落变质,避免企业由盛转衰最有效的方法。

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企业如何从根源“反腐”?

在京瓷哲学里还有一条是“玻璃般透明的经营”。自京瓷创业以来,我一直注重“以心为本的经营”,为了建立与员工的信赖关系,经营必须“透明”。


也就是说,现在有多少订单、比计划落后多少、利润是多少、这些利润是如何使用的、现在公司的处境怎样等等,这些问题不仅仅要向干部,而且要向基层员工公开,开展“玻璃般透明的经营”。


为此,根据公司所处的环境,领导人在思考什么、想达到何种目标,这些都要准确地传达给员工,这一点至关重要。公司的现状、遭遇到的问题、努力的方向等,准确地传达给员工,以此统一员工的方向,凝聚员工的力量。


“开展玻璃般透明的经营”,关键就是领导人必须以身作则,带头保持光明正大的工作作风,决不能允许经营高层挪用公款和用公款随意招待。如果发生了此类事情,那必然会招致员工的反感,道德的崩溃会像野火一样,转瞬间蔓延到整个组织,甚至动摇整个企业的根基。


为了防止这些现象的发生,“京瓷哲学”里还有 “光明正大地追求利润”、“贯彻公平竞争的精神”、“注重公私分明”等条文,这些都是企业经营中规定的原则。作为经营者,我严格遵守这些简洁的原则,而且努力让全体员工共同遵循。


如果没有这种哲学,情况会怎样呢?


如果经营者没有明确的哲学,企业只会片面追求利润的增加,在经营中只会片面追求合理性和效率。同时,企业内会逐渐酿成一种“只要赚钱就行”的坏风气,就会出现用不正当的手段去赚钱的员工和干部。


这种不正当的行为哪怕只有一丝一毫,而又听之任之的话,公司的道德风气将会很快堕落。而在充满着堕落气氛的组织里,正直的人也会失去认真工作的积极性。公司的风气将急剧地败坏,业绩也会随之恶化。


实际上,快速发展的企业瞬间破产的事例,在日本、在欧美、在中国这里,都是数不胜数。

我相信“人之初,性本善”。但是,人又是很脆弱的,很容易败给自身的私欲,败给周围的环境,追求虚荣,不知不觉中若无其事地干起违背人道的勾当,这也是事实。


正因为如此,我反复强调,人在感觉迷惑的时候,需要一个判断的基准,就是哲学。特别对于雇用很多员工肩负重任的经营者来说,必须抱有以高度伦理观为基础的经营哲学,在严格律己的同时,教育员工接受并共同实践这种哲学。

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跟年轻员工讲哲学 切忌豪言壮语

无论你读过、听过多么好的道理,如果不亲身实践就毫无意义。哲学也一样,无论学了多少,因为是过于简单的道理,将它变成自己的东西、认真实践的人反而很少。


在企业里实践哲学、希望与员工共有这种哲学的时候,倡导哲学的经营者的姿态很重要。

例如,在企业里举办哲学学习会,有时会遭到年轻员工们的抵制。因为经营者提倡大家学哲学,而充满理想的年轻员工理解这种哲学后,就会拿这种哲学来同提倡哲学的经营者进行对照,如果经营者行为不当,年轻员工察觉后就会产生抵触情绪。


学习和掌握正确的做人的道理是很难的。圣人君子以及开悟的人,他们能够实践真理而不觉得痛苦。但我们凡人,无论学了多么好的道理,完全实行总是难上加难。


所以,在给员工讲解哲学之前,应该先表达如下的意思:


“我提议大家要学哲学,好像我自己有什么了不起似的,其实这种哲学我自己都没有很好实践,从这个意义上讲,我还是个尚未入门的小学生,但不是说因为自己还没有很好实践,就不能在大家面前提倡哲学。作为社长, 因为我希望通过学习哲学,年轻人能成长,公司能发展。如果大家认为我违反哲学,那么,希望大家超越我,拥有更出色的思维方式,来带领公司向前进。”


越是高层的哲学,在让年轻员工们学习理解时,越要采取谦虚的态度。讲些豪言壮语,好像自己全都理解了、全都实践了,这种态度在年轻员工们看来,不过是留下了笑柄。


能够全部实行哲学的人不存在,自己也不例外,但努力要让哲学变成自己的东西,这种姿态很重要。希望企业经营者理解这一点,与员工们共同钻研,共同实践。

  一般认为,决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素,比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为,这些因素固然重要,然而比这些更重要的是,眼睛看不见的、无形的因素,就是员工的意识,以及作为这种意识的集合体的组织的风气,或者说企业的文化。

  就是说,在企业里,每一位员工对自己的公司抱有自豪感,从内心祈愿公司成长发展,并为此竭尽努力。还是企业里充满不平不满,到处怨声载道,员工们都像批评家一样批判自己的企业。这两种情况下,企业的业绩就会迥然不同

  在日本已经破产的企业,尽管利用了“破产重建法”,但真正重建成功的概率极低,这是现实。原因在于,按照“重建法”,虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现,但是,产生的副作用是,眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。就是说,员工们丧失了积极向前的意识,不能由衷配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来,这就是重建之所以失败的要因。

  日航在开始重建时也一样。公司破产了,职场里许多同事辞职了,奖金取消了,工资大幅下降,退休金削减了,作为航空企业生命线的航线被大幅削减,许多飞机卖掉了。因此,员工们意气消沉,失去了自豪自信,职场的氛围暗淡而压抑。

  但是,我就任日航会长以后,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿态,点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们的心中都萌生了使命感:“既然是我们自己的公司,无论如何必须由我们自己的双手来重建”。同时全体员工就是一个命运共同体,这种“一体感”也酿成了。

  就是这样,每位员工的心变了,意识变了,作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化,日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。

是什么成就了日航的复兴?

  日航重建成功,我的任务完成,2013年3月,我退出了日航董事会。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顾日航重建过程的日日夜夜,“究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功?”我进行了深入的思考。

  前面已经讲到,为了重建日本经济,为了保住留任日航员工的就业岗位,为了日本国民,我鞭策这把老骨头,不拿一分钱报酬,全力以赴,投入了日航的重建。同时,员工们也抱着同我一样的想法,为了重建日航而拼命工作。

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  看到我们抱着纯粹的“利他之心”,奋不顾身、持续拼命努力的样子,“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得,如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动,日航如此奇迹般的回升是不可能的。这层意思,或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己

  不妨把我们的人生比喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生,我们必须用尽自己的力量,拼命划船。但是,仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备,在航船前进的方向上,接受他力之风的推助。所谓准备,就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。

  在这个宇宙间,常吹着一股“他力之风”,它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。然而,如果一味地强调“我呀我的”,在用“利己之心”扬起的风帆上,因为布满了孔洞,任凭“他力之风”如何吹刮,那风都从孔洞中穿过,无论风帆升得多高航船也不会前行。与此相反,如果用“利他之心”扬起风帆,就能饱受他力之风的恩惠,一帆风顺,在茫茫大海中破浪疾驰。我认为,日航重建的奇迹般的成功就证明了这个道理。

  我讲这一番话,说明了在日航重建之际,“为社会为世人”这种纯粹的动机,也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力

靠利他之心真的能够经营好企业吗?

       经常有人这么说:“靠利他之心真的能够经营好企业吗?企业经营的基本出发点不就是利己的欲望吗?”确实,“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”,这一类利己的欲望在开展事业的时候,可以起到发动机那种巨大的作用,特别是新兴的风险型企业,要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术,实际上把事业引向了成功,这也是事实。

  然而,仅仅依靠利己欲望经营企业的人,他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上,那么竞争对手也会只考虑自己的利益,以牙还牙,采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。

  还有,在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功的时候,这种成功越大,经营者自己就会变得越来越傲慢不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工,不把员工的努力和贡献放在眼里。经营者忘记了谦虚,企业内部就会产生不协调的声音,最后甚至会将企业引向破灭。从利己的欲望出发,具备举世罕见的才华,这样的企业家经历艰辛,创建了出类拔萃的公司,但过了不久,他自己的心态出了问题,致使企业衰落,也玷污了自己的晚节。这样的事例,无论东西,不胜枚举。

  另一方面,在做生意的时候,加入体谅他人的、利他的思想,让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报,结果双方得利,皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧。由于我毕生努力贯彻这种精神,结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然,我所说的“利他”,并不是损己利他,并不是要通过损害自己来让对方获利,决不是这个意思。恰恰相反,正因为自己“想要富裕”,就应该体会到对方和周围的人同自己一样,“也想富裕”。人同此心,因此要考虑如何让对方同自己一样,也能高兴欢喜。就是说,不是“只要自己好就行”,不可一味地自私自利,必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”,决不可以过度地去满足自己利己的欲望。

  在佛教里,用“自利・利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益,所谓“利他”,就是他人的利益。所谓“自利・利他”,就是为了自己获利而采取的行动,必须同时让他人、让对方也获利。自己赚钱,对方也赚钱。我认为,这才是真正的经商,才是健康的商业社会的基本原理。

  超越时代和国界,所谓经营,所谓商业,必须基于“自利・利他”这种思维方式。

  今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想,提升员工的觉悟,激发团队的活力,并且获得上天的力量,从而促使企业成长发展。这种以利他之心为本的经营,在京瓷和KDDI的发展过程中,以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。努力以这种利他之心去经营企业,就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。对于这一点我深信不疑。

后记

稻盛和夫先生虽然已经83岁,但是依旧精神矍铄,身板硬朗。为了这次演讲,老先生准备了1万多字的演讲稿,字字珠玑,处处亮点。由于篇幅有限,在此难以全部刊登,但是小欧很愿意多分享一些听后感。

2010年,稻盛和夫参与日本航空重建的时候已经是78岁高龄。因为不是全职服务于日航,他没有领取一分钱薪水。然而,无论如何要让日航重建成功的信念,促使他从每周3天,到4天,到5天,把大部分时间都花在了日航身上。虽然家住远离东京的京都,虽然已年近80,可他还是一周几乎都住在东京的宾馆里,晚饭常常吃两个饭团就打发过去。正是稻盛和夫的无私奉献精神,日航的员工才深受鼓舞,全力投入日航重建。三年之后,日航蜕变成为一个高收益企业,并实现重新上市。稻盛和夫先生认为,日航重建成功有以下五个原因:

第一,明确重建日本航空的目的,就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。把这一企业经营的目的告诉员工,员工们就把日航当作了自己的公司。这样,重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有。

第二,以“philosopher”经营哲学为依据,推进公司内部的意识改革。

比如在经营方面,有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福,应该怎么去经营。

在日常工作方面,有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等,讲述为了在工作中获得更大的成果,应该以什么心态投身于工作。

在度过美好的人生方面,有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等,提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。

第三,导入了稻盛和夫独创的管理会计系统,依据阿米巴经营模式,建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统,实现数字经营。

第四,让员工理解重建日航的三条大义:促进日本经济的增长;保住日航员工的工作岗位;为了日本国民的方便。使他们认识到重建日航不仅是为了自己,而且是“为社会为世人”,因而抱着自信投入工作。

第五,稻盛和夫以他的言行举止打动了员工,零薪水就任日航会长,不顾高龄,全身心投入日航的重建,给了员工们有形无形的影响。

  演讲结束以后,稻盛和夫先生向中欧国际工商学院赠送墨宝“敬天爱人”,短短的四个字,凝聚了他一辈子的人生哲学。

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