前言
年前公司在做绩效考核，因为目前所在公司混乱的绩效管理，导致很多同事对绩效结果产生了严重的质疑，不管是绩效优异的同事还是绩效较差的同事，对结果都存在疑问，导致对绩效有质疑的同事最后围攻“光明顶”，我也一直在思考这个问题，绩效管理该如何做？以前呆过的几家公司也都有不同的绩效管理措施，目前广为使用的绩效管理方法论，无非就是KPI和OKR，互联网公司基本都号称自己在使用OKR，传统行业也都陆陆续续的将KPI转到OKR的绩效管理，试图通过绩效管理来成倍提升员工工作效率。这两种绩效管理模式我以前所在的公司都用过，这篇文章我会来对比下KPI和OKR，来一起看看OKR是不是绩效管理的银弹？是不是上了OKR所有绩效管理问题都能够解决？公司员工工作效率也大幅度提升？
绩效管理的作用
为什么需要绩效管理？很多员工可能觉得这个没什么用，所以导致他们在制定绩效目标的时候都很随意，没有一个一致的目标，很多管理层也没有意识到绩效管理的作用，导致绩效管理最后都是形同虚设，没有起到应有的作用，反而成了一种负担。绩效管理的作用其实很好理解，粗俗点讲就是为了让领导通过绩效管理能够知道下面员工谁这一年对公司做出的贡献较大，谁应该多分一些奖金，让对公司做出贡献较大的员工能够得到相应的鼓励和报酬。对公司内部也是一种激励机制，优秀的绩效管理能够形成较好的内部竞争，一方面可以增加内部的竞争，另一方面也会形成一种公平的绩效方案。
我们来看下为什么在我现在的公司很多员工会对领导给的绩效存在疑问，其实原因很简单，就是公司绩效评定没有一个统一的标准，绩效评定没有公开，这就导致很多员工对自己的绩效结果是不满意的，绩效管理如果没做好很可能引起大规模离职和劣币驱良币的现象，会导致非常严重的管理问题，公司管理层还是要非常重视这块工作。
KPI和OKR的差异
上面简单说了下绩效管理的工作作用，下面就来介绍下常用的两种绩效管理方法论的差异。我们先来看下维基百科对OKR的描述OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。再来看下维基百科对KPI的描述关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
看了这两句概念是不是觉得很抽象，其实简单描述就是KPI是必须达成的量化指标，OKR我们执行的是一个追求的目标方向，但不是必须达成，是要不断去靠近。
之前在中国银行工作的时候，全行使用的绩效评估方式是KPI，每个员工在年初制定好来年的全年绩效指标，这些指标都是定量的具体的，对于科技团队的指标，例如每千行bug率低于多少多少、完成多少工作量等等，这样的指标从上到下贯彻下去之后，就会导致一种畸形的工作状态，每个团队都会根据这样的指标来给每个员工制定精确的指标，最后绩效情况，完全根据最后绩效定量指标完成情况来定，这就会导致所有员工都是唯指标论。举个很简单的例子，有个指标是开发部完成XX人天工作量，这就导致开发部为了超额完成这个指标就让所有人加班，来让这个数字达到120%，因为达到120%就可以达到绩效A+，最后的结果就是全员加班996，就算没有工作也要加班，这是真实的事情。但这样的无畏加班真的有用吗？能帮业务部门展业吗？能帮公司盈利吗？很显然不能。
下面我再来介绍下我在互联网公司工作时候，公司当时采用的OKR的情况。
在百联全渠道电商工作的时候，采用的绩效考核模式是OKR，在实践OKR的过程中，给我印象最深的就是每两周都会对制定的目标进行一次检查，查看实施的情况，负责人及时和下属沟通，了解实际的情况，掌握一手资料，有不少问题都是在及时的沟通过程中发现的，这就让我们每两周都会有一次和目标对齐的机会，如果发现之前定的目标存在问题也可以及时进行纠正，这有点像敏捷迭代开发，能够及时发现问题并纠正。
下面就是一个OKR的实例：
目标：
提升开户接口性能，达到行业领先水平。
关键结果：（量化指标如下）
1. 分析出开户涉及的模块；
2. 对接口进行压力测试，分析出开户组合接口中慢的环节；
3. 对慢的模块进行针对性优化，将接口整体响应时间在tps100的情况下控制在500ms内；
总结下来KPI和OKR的区别主要有下面表格中这些：
| KPI | OKR |
|---|---|
| 目标是什么 | 目标是什么以及如何实现 |
| 年度 | 季度、月度 |
| 不公开、不透明 | 公开、透明（除了涉密部分） |
| 自上而下 | 自下而上或团队协商 |
| 与薪酬福利挂钩 | 大部分与薪酬福利无直接关系 |
| 规避风险 | 进取精神 |
下面我来解释下表格中提到的一些不同点，
1）OKR很重要的一点是对目标的拆解，KPI只看要完成的目标是什么，不关心是如何实现，不去做细的分解，而OKR其中很重要的一块是KR-Key Result，关键结果其实就是要完成这个目标我们需要达成哪些关键结果，这些关节结果其实就是对这个目标的分析和拆解，只有分析透彻了这个目标，才能拆解出需要完成该目标的关键结果。
2）传统的KPI一般是在年底进行查看年初定的指标是否完成，检查周期太长，会导致时间过去一半了才发现任务还差很多，而OKR是每个月都会对目标完成情况进行检查，及时发现团队的问题并及时纠正，让团队朝着正确的方向迈进。
3）一般每个人的KPI是不会公开出来的，所以这就会导致员工之间目标信息不透明，员工互相之间不知道各自的目标，而OKR是要求每个人将自己的目标和关键结果公开的，除了一些涉及到公司机密的信息不能公开。一旦每个人的目标信息公开后，这就让每个人都知道其他人在做什么，如果发现有疑问的目标，可以直接去和这个同事沟通了解他为什么要实现这个目标，能为公司带来什么，这样所有人的目标都是透明的，有问题的目标也很容易被及时发现。
3）KPI的制定一般是自上而下来制定的，这样会导致层层分解后到基层会出现目标偏差，导致最终年底实现的目标出现偏差，而OKR的制定是自下而上并且结合团队协商出来的目标，这样基层从自己的角度分析OKR如何去制定目标和关键结果，这样更加便于基层目标的实现，通过团队协商，团队负责人能够及时发现和公司总目标出现偏差的地方，并及时指出。
4）为什么实施KPI一直被大家所诟病，主要原因就是KPI因为和绩效挂钩太紧密，这就出现了类似没事也要加班这类荒唐的事情，OKR只是将这些作为参考，最终和薪酬挂钩的评定还会根据每个月、每个季度的进度实现情况由评委讨论决定，并不是唯KPI来决定薪酬。
OKR是绩效管理的银弹吗？
现在网上已经把KPI妖魔化了，把一些绩效管理遇到的问题都归结为是KPI方法论的问题，我们上面分析了KPI和OKR的差异，那么我们静下心来自己思考一下，KPI和OKR真的有那么大的差异吗？真的存在很多问题吗？其实不是，OKR是产生于知识经济时代的概念，KPI要早半个世纪前的工业时代，KPI提出的场景是适用于当时的大型工业化场景，KPI当时是运用于NASA、IBM这些大型公司的大型项目，一个项目从开始到完成一般要经历3-5年，我们再来看看当今的时代，需求是瞬息万变的，竞争对手每天都会想着怎么干掉你。不同时代背景肯定会有不同的关注点，知识经济时代强调创造性，尤其是上下协同共同创造；而工业时代强调做好执行，完成自己的任务。
OKR比之前的KPI来说，只是多了一个O，其实原来的KPI和KRA也会考虑O，只不过不会明确列出来，OKR进行了分层细化，将Objective细化成了一个个KR。个人觉得OKR其实是O-KR，而KR可以用量化的KPI来表示，也可以用不可量化的KRA来表示，总之能表示清楚这个关键结果如何衡量和评估就好，所以OKR = O+KR = O+KPI。这样看下来，OKR和KPI在制定层面差异只是把OKR把目标单列了出来。
在实施的过程中OKR和KPI就存在比较大的差异了，OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。
OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。
OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。
所以总的来说，KPI和OKR并没有特别大的差异，只是把目标公开化、缩短跟踪周期、结果评定非标化，所以如果原先KPI都没有用好的公司，直接转去用OKR，get不到OKR的核心思想一样不会改善绩效管理。
总结
上面介绍了KPI和OKR的差异，个人是比较推荐OKR的核心理念的，如果公司的管理层和HR，能够充分理解OKR的核心理念，并合理的运用在公司的绩效管理制度里，那么确实会对公司发展提供很大的帮助，但是如果只是形式上学习了OKR，并没有真正理解OKR，那么最后的结果可能还不如KPI方式的绩效管理。
推荐一个个人觉得非常好的OKR技术管理专栏，个人很少推荐专栏诚心推荐这个技术管理专栏，黄勇老师讲的确实很好。
