Netflix是一家美国在线影片租赁商，曾利用超过100亿次的用户观看纪录分析观众喜好，制作出热播剧《纸牌屋》。
- Netflix文化
自由与责任
- 我们追求卓越
我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越
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文化的七个方面
- 价值观来自我们推崇和珍视的价值
- 追求高绩效
- 自由与责任
- 情景管理而非控制
- 认同一致，松散耦合
- 支付市场最高工资
- 晋升和成长
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大众公司在大堂展示动听的价值观，如：
- 正直
- 沟通
- 尊重
- 卓越
安然公司，挂着的就是这些价值观
**公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。
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真正的价值观是被员工所重视的行为和技能
- 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们拥有的行为和技能：
(雇佣和升迁体现这9项特质的员工)- 判断力
你在对人，对技术，对商务和对创新上能够做出明智的决定，摈弃模棱两可
你明辨事物根由，不为表象迷惑
你能战略思考，有自知自明，并努力做到
你能很聪明地分清哪些事现在必须完成，哪些事可以稍后跟进
- 沟通力
你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更好的理解
你在说和写的时候简洁清晰
你待人接物心存敬意，不在意对方的身份，也不在意对方持有异议
在重压之下，你也能镇定自若
- 影响力
你能完成众多重要工作
你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力
你注重结果而非过程
你偏好先发制人而非谋定后动
- 好奇心
你能重构概念以找出难题的特别解决之道
你能挑战成见，给出更好的方法
你能想出新点子且被证实有效
你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以保持公司的敏捷
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勇气
你想说什么就说什么，哪怕有争议
你能毫无痛苦地做出艰难决定
你能明智地冒险
你能质疑和我们价值观不一的行为 -
热情
以渴望激励他人达到卓越
你对公司的成功深系于心
你热爱胜利
你坚忍不拔- 诚实
众人认为你坦白直率
你不同意他人意见时并非出于公司政治的考量
你不背后议论他人
你能很快承认错误- 无私
你寻求的是什么对Netflix最好，而不是什么对你自己和你的小团队最好
当大家一起找寻最佳方案时，你没有那么多自我要维护
你愿意花时间帮助同事
你能主动开放地分享资讯 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事
最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室
我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些超级棒的同事
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和许多公司一样，我们努力将招聘做好
- 和许多公司不同，我们实行：仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人
- 我们是一个团队，不是一个家庭
- 我们就像专业运动员，而不是小孩子过家家
- 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员，所以我们在每个岗位上都是明星员工
管理者的员工去留测试-我手下的员工，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人我会拼命挽留？
永远保持诚实
坦诚不单是领导的责任，作为员工，你也应该定期地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大程度上努力挽留我？
我们所有人都有责任确保价值观的延续
质疑和我们价值观不一致的行为（参见：勇气）
和我们的荣誉准则一致：“我们不撒谎，不偷窃，也绝不容忍这么做的人”
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专业运动队伍的比喻很好，但是有瑕疵
运动队有固定的位置数量，所以成员会为了宝贵的位置而相互竞争
合作团队
我们团队的能力越大，我们能取得的成就也就越大，所以我们的人始终彼此帮助。
内部人员之间的倾轧行为少见，而且不被容忍
我们彼此帮助，共同成就
- 忠诚有益？
忠诚就像稳定器一样有益
哪些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他们很有可能会再次成为明星员工。
我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员工会和我们紧密团结在一起
但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限度的忠诚并非我们所期望的。
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如何对待勤奋的员工？
勤奋并非切题
我们不会用花了多少小时工作，或者多少人呆在办公室作为衡量员工和团队的标准
我们只在意是否完成了伟大的工作成就
持续做出B级的工作输出，不想着能够做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客气气
保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金 如何对待不羁天才？
有些公司容忍他们
对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大
保持多样性的风格很好，但是这个人得体现出前述9种价值观
- 为什么我们对高效能如此坚持？
对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的两倍
对于创意型/创新型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍
以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！
- 为什么我们对高效能如此坚持？
最好的工作环境是拥有一群超棒的同事
- 我们的高效能文化并非对所有人都合适
许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间
他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长
他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间的人情和尊重
部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不喜欢我们的文化
他们在Netflix会心怀忧惧
如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在搞办公室政治
在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。
自由和责任
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有责任感的人
- 自励
- 自知
- 自律
- 自我提升
- 如同领导者一般行事
- 不会等着被叫去做事
- 主动捡起地上的垃圾
有责任感的人，因为自由而成长，也配得上这份自由
公司成长的同时增进员工的自由，而非限制
持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更有可能维继成功
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大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由
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大多数公司成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化
- 对于做大的渴望压缩了创造的增长
- 成长增加了公司的复杂度
- 成长经常稀释了人才密度
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混乱出现
- 流程开始出现以停止混乱
- 没人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人感觉好一点
- “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒
强调流程作业驱离更多人才
流程作业引出强有力的短期行为结果
一个高度成功的流程驱动型公司
- 在所处的市场上占据领先份额
- 对思考的需求最少
- 很少犯错——听起来不错
- 很少有好奇的创新者——难有突破
- 对既存市场拥有高度优化的流程
- 效率战胜了灵活性
但是，接着市场就转变了...
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由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了
- 前述公司不能快速适应
- 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价值的核心
- 这样的公司将会痛苦地被碾压成昨日黄花
- 前述公司不能快速适应
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貌似更糟糕的第三种选择
- 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力
- 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦
- 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终改变时，只能用跛脚的创新能力，灵活性和业务能力实现成长
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第4种选择
通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱
- 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行，同时避免混乱
- 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力
*关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度
- 提升人才密度
- 将复杂度增长降至最小
- 用少数大产品取代数量众多的小产品
- 消除让人分散精力的复杂度(藤壶）
- 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长
有时长期简单化只有通过现有系统爆发式的复杂性再造才能完成
和对的人一起工作，而非流程控制他们，我们因而创立起富于创新精神和自律精神，自由和负责的企业文化
自由是绝对需要的吗？
是否所有的规则和流程都不好？
自由不是绝对的
正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项有限的例外
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两类必要的规则
- 为了阻止不可挽回灾难
- 财务程序错误
- 黑客窃取了我们顾客的信用卡号
- 为了避免道德、伦理和法律问题
- 不诚实、性骚扰都是不能容忍的
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大多数情况下，快速修正都是正确的模式
- 尽快修复问题
- 高效能员工很少犯错
- 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全性第一的市场
- 你也许听说过预防错误比修复代价更低
- 是的，在制造业或者制药业的确如此，但是
- 在创新型行业里并非如此
- 尽快修复问题
好流程 v.s 坏流程
坏流程试图阻止可以恢复的错误
得到预先批准的5000美金支出额度
要三个人签字才能终止的横幅广告创意
在墙上贴个海报需要的许可
项目所需的多层级许可流程
找10个人去面试每一个应聘者
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规则潜行
- 坏流程倾向于潜入
- 能够预防错误只是听起来不错
- 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点
- 坏流程倾向于潜入
教训，我们不需要为每样事情都制定规则
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Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差的策略是：最合乎公司利益
- 花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应该是为了工作
- 出差时就像是花你自己的钱
- 披露重要供应商提供的礼物
- 只当不拿会降低效率和不合逻辑的时候，才从公司拿东西
“拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。
自由与责任小结：
我们成长的同时，把制度降至最少
雇佣更多高绩效人才来抑制混乱的产生
长期来看，灵活性比效率重要
情景管理而非控制
如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要分配给他们任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望
- 情景管理而非管理掌控
情景管理要坚持
战略
度量体系
假定
目标
明确界定的规则
关于风险的认识
决策所需的透明信息
情境管理而非掌控管理
提供洞察力和理解力去促成合理的决定，要避免
自上而下的决策过程
管理许可
委员会
计划和流程的价值高于结果
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优秀的情景管理
- 和公司目标或功能性目标相关联
- 相对优先权（多么重要/时间多么紧迫）
- 决定性的（现在必须）
- 锦上添花的（等你做到了）
- 依据精度和纯度的水平
- 无错的（如信用卡操作..)
- 相当好的/可纠正错误的(网站)
- 粗糙的（实验性的）
- 重要的相关利益人
- 重要的指标/界定成功的标准
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致管理者
- 当你的人才犯下愚蠢的错误，不要指责他们
- 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么错
- 当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可以用什么情境取代？
- 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心？
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为什么要用情境管理？
- 高绩效的人，如果很好的理解了当下情景，能够更好地工作
寄望于情境
Netflix开办新员工学院，定期举办部门会议，以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公
- “情境管理而非控制”的例外情况
- 控制管理在紧急情况下非常重要
- 没有时间做长期的能力建设
- 控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要
- 花时间去找出必要的情境
- 控制管理在你所托非人时非常重要
- 临时的，毫无疑问的
- 控制管理在紧急情况下非常重要
认同一致，松散耦合
- 合作团队的三种模式
- 紧密耦合的巨无霸型
- 各自为政的国企型
- 认同一致——松散耦合型
认同一致，松散耦合
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认同一致
- 战略和目标为全员清晰、详尽和广泛的理解
- 团队互动着眼于战略和目标，而非战术
- 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟
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松散耦合
- 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议
- 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动
- 领导者在合适的时间积极出手做临时协调
- 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的
高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情景管理
目标：更大，更快，更灵活
支付市场最高工资
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