【优胜行动派️学习日记】
[打卡宝宝]：王燕
[打卡日期]：2019/2/27
[学习内容]：标准化的偏执狂（麦当劳）
[学习笔记]：
一、完美主义
麦当劳强调一切事务都需要用标准界定并进行仔细衡量。
麦当劳的领导人向公司内部传递了这样一种信息：我们必须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并且努力达到，让完美成为一种现实。这种强大的进取心，是克罗克和特纳本身所具备的，他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个人。
二、只有1%通过率的资质审核
经营商们在得到经营授权前要花两年时间接受麦当劳的培训，而且不确定最终能否拿到特许经营授权，尽管如此，每年都有上万名申请人征询成为经营商，而最终只有1%的人能够通过，成功得到首次经营权。
要维持已有的经营权，必须接受麦当劳的严格审核，只要在遵守麦当劳的标准等方面出现一点问题，特许经营权就会被收回。但收回的经营权公司不会持有，不会将其转为自营店，而是将它再次出售给其他经营商。各方面都达到麦当劳的标准，不仅能继续拥有经营权还能获得其他餐厅的经营权。
三、支持“倒查”的供应链
麦当劳对标准化的追求也延伸到供应链和供应商。在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，从源头步骤选土开始即有详细规定，地段和土壤的资料及其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫——都要一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间找到每一片菜的来源并及时解决。
对供应商的高要求解决了标准化的追求，供应效率又成为麦当劳的下一个研究对象。
为了提高餐厅运营效率，麦当劳对供应链进行整合，逐渐形成了独具特色的“产品供应商+物流供应商”组合。以高度集中的供应链提高了配送效率，同时加强了对采购的控制力度。
从70年代开始的供应链整合在80年代基本成形，并一直延续至今，成为麦当劳在快餐行业里克敌制胜的法宝。
四、偏执是成功之母
麦当劳店主和经营商必须签订授权协议，承诺遵守公司制定的各种标准，而且他们也意识到，如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。
每个经营商都会对企业产生各种影响，这种责任就被延伸到了每个经营商身上。”
麦当劳从选址设店、开店迎客、原材料采购、产品加工、质量控制、店铺营运、经营管理，到形象设计等各业务部门、业务环节、不同工种的各层次工作人员都使用统一的操作规则和作业手册，行为规范有章可循。
麦当劳为了切实履行公司的QSC&V政策，期望所有员工能够完成最高任务而于情势逼迫之下汇编出来的。多年来聚集了几万人的智慧，花费巨额资金和宝贵的时间，动员了创业以来的整体力量才形成这样的“金科玉律”。据说这种“技术软件”已达25000多条。
五、无可比拟的高度一致性
为了实现每家店的高度一致，麦当劳耗费大量的人力、物力、财力，长期保有专门进行标准化研究的团队，每天在实验室里进行各种尝试。
每一家店面的特许经营商或者负责人都要受到严格标准化培训，从店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪，保持店面管理的高度一致性；每一个店员进入麦当劳都要接受基本操作培训，学习所有相关操作标准，之后在实践中通过不断摸索和同事指导达到完全的标准化操作，并且要接受标准化监督和考核，保持具体操作的高度一致性；
六、“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”
半个世纪以来，“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”是麦当劳在处理与经营商关系时最重要的法则。
首先，拒绝急功近利的敛财方式，一次只对一个经营商出售经营一家店的权利，拒绝将整片地区的经营权出售给一人，不允许他们继续向下延伸出更多层次的经营商。
其次，拒绝向经营商出售产品、设备、包装，拒绝榨取经营商利益敛财的方式。将经营商变为顾客的弊端可以用通用食品的案例来说明。
通过和经营者建立一种互信共赢的合作机制，消除其他经营体系中频现的弊端，充分发挥特许经营的优越性，最终实现经营者和麦当劳的共赢。
麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起维护了经营商的利益。
七、君子协议：握手维系的供应关系
君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。
八、见证平凡人的成长：自内而外的麦当劳人
（1）给普通人机会
麦当劳的高层管理人员无一不是从基层做起，刚刚卸任的前任总裁斯金纳就是其中一员。14岁从最基层的员工做起，斯金纳深知“深板凳”优势的重要性，他在麦当劳建立了内部人才发展计划，计划内的人员是高层管理者人选的优先考虑对象。
（2）无处不在的培训
每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收付款到炸薯条、做冰激凌，每个岗位都会造就出未来的餐馆经理，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的努力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。
一个有能力的年轻人在麦当劳晋升发展的路径大致如下：
首先，要做4~6个月的实习助理，在这一阶段，以普通班组成员的身份投入到公司基层。之后，升为二级助理
在每天规定的时间内负责餐馆的工作，要将自己的工作做到位并且要有一定的超越，期间会接受5~6个月相应的课程培训。
在8~14个月后，如果表现出较强的能力和优秀的工作业绩，就有机会再次得到晋升，成为一级助理，即经理的左膀右臂，此时他将接受中级管理课程的培训，以便能够较快地胜任该职位的工作。
此后，还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，负责三至四家餐厅的工作。
在这期间，有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。当然，个人的晋升路径不会到此结束，3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问。
（3）高度授权
副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”
基于这点，麦当劳在经营中总是勇于冒险、不畏失败。
（4）家庭般的氛围
公司拒绝各种不正当的竞争行为，这种透明也延伸到麦当劳与所有供应商和经营者的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大会上听到的和麦当劳的高管在内部员工会议上的说法是一致的。
麦当劳内部家庭氛围的形成得益于事业上的共同追求——通过麦当劳来改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请经营者和加盟商的家属举办类似家庭聚会的集会、关心员工配偶和子女等方式营造大家庭的氛围。
九、打通利润通道：卖汉堡包的房地产商
（1）两项主业：汉堡包与房地产
麦当劳是两个相互独立个体的结合体：一个个体是一群努力实现精细化操作的管理人员，每天研究如何提供更好的汉堡包、薯条和奶制品；另一个个体则是一群经验丰富、以财务为导向的房地产经纪人，他们对汉堡包不感兴趣，更关注如何能谈成更多的交易。
（2）丰富的盈利来源：四条通道
1.房地产差价直接盈利。
2.收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。
3.特许经营商每月交纳租金，并据其经营情况向总部上交利润的一定比例。
4.在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的不同区间，需要再按照不同的比例上交其利润的一部分，为20%~40%，盈利越高交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。
十、挑战与反思
（1）对垃圾食品的讨伐
垃圾食品的指责终将成为其软肋。如果麦当劳不能对食品的烹饪方式进行改良，为顾客提供更加健康的食品，其未来的发展前景和市场份额都会是一个未知数。
（2）对QSC&V的质疑
麦当劳的经营哲学“QSC&V”一直备受关注，也被麦当劳人引以为傲。
QSC&V分别取自质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和物有所值（value）四个单词的首字母，
但是，近年来麦当劳频发的食品安全问题使QSC&V的执行情况备受质疑。
（3）国际化与本土化的抉择
是坚持一贯的菜单和品质，还是向本土化妥协，是麦当劳一直面对的抉择，现在的麦当劳拒绝迎合消费者的本土化要求，近期来看似乎对其全球战略影响不大，但是未来是否还坚持这样的路线可能会对麦当劳的发展产生较为重大的影响。
[坚持习惯]：
读书＋10000步+精减+突破惯性
[今日感悟]：
严苛成就标准化，温情维系麦氏帝国。
麦当劳在竞争中的杀手锏就是它通过对各项活动进行严苛的标准限定实现了高度的经营统一，而又没有扼杀经营商的创造力。