概念解释：什么是魔鬼速度的PDCA
魔鬼速度的PDCA是指以PLAN（计划）、DO（实行）、CHECK（检证）、ADJUST（改善）为环节循环的工作方法。
1.PLAN 计划
一个好的计划必须十分明确具体，有着很高的精确度。计划的重要性占整个PDCA过程的50%以上，必须要认真思考。
错误的计划：总有一天要登上那座高山。
正确的计划：1年以后的今天，我要站在某某山的山顶上。
2.DO 实行
在实行阶段，要把目标分解为许多个具体行为。这个时候的关键是要完成从行为到目标的具体化，并且尽快地完成。实行阶段失败的人有3成，最主要的原因就是设定的行为太过于抽象了。
3.CHECK 检证
就是去证明设定的计划、课题、方案，以及实施阶段的具体行为，是假说还是事实，是可行的还是不可行的。不进行检证，PDCA也可以进行下去，但是极其容易进入死胡同；做事情时要做到充满信心，检证时又要做到全面怀疑。
4.ADJUST 调整
一般有4种情况：
<1> GOAL(目标)层面的调整
<2>计划层面的调整
<3>解决方案或行动层面的调整
<4>没有调整
调整要根据检证的结果来进行，4种情况都有可能
初级计划篇：从GAP来制定“计划”
（一）步骤1：将目标定量化（KGI的设定）
（1）设定日期
想要做什么，首先要设定在什么时间完成这个计划，如果不定下具体日期，就不可能科学制定完成计划的方法和战略。仅仅是设定日期，就决定了成败。
（2）定量化
目标必须要进行数字化，定量化的方法就是KGI(key goal indicator），就是用这个目标中的关键指标来衡量。
有些目标，比如营业额之类的，比较容易定量化；有些目标，比如升职、出名等等，虽然比较难量化，但也必须想办法进行量化。
例子：
【想减肥】==>【身体脂肪率降到20%以下】
【得到上司的认可】==>【在人事评价中获得A】
还有一些，比如“写出打动人心的文章”等等，这种面对第三对象的目标，可以通过定量问卷调查来确定具体的标准。
（3）目标必须是适度、具体的
这并不是说不能有长期目标或者大的梦想。如果在PDCA中目标过于宏大，那么结果很可能导致杂乱，无法制定具体化的时间、标准和计划，难以实现目标。
建议理想最好是1至3个月以内能实现的。
（二）步骤2：弄清楚现状和目标之间的GAP（差距）
目标一旦决定，下一个就是弄清现实与它之间的距离了。与目标一样，现状也要进行定量化，而且两者定量化的标准要一致。
假如你的目标是提高身体素质，那么你在量化目标的时候可能把“提高身体素质”这个量化为“做平板支撑5分钟、3分钟俯卧撑30个、3公里12分钟”，那么你在把握现状的时候，也要用“做平板支撑的坚持时间、3分钟俯卧撑的个数、跑完3公里所耗费的时间”。如果你用“引体向上的个数、跑400米的时间”来量化自己的现状，就无法将目标和现状进行对比了。
但是，定量化的同时，也不能忘了定性化。有些需要定性化的地方，没有必要特意将其转化为定量化，更不能舍弃。
（三）步骤3：思考减小目标与现实之间差距的任务课题
在思考任务课题的时候，不能总想着自己的短处。同时，还要看到自己的长处，把自己的强项变得更强也是非常有用的方法。
如果你暂时不知道用什么方法，可以问自己五个问题：
1.如果从目标倒着推，自己现在应该做的事情是什么？
2.如果按照这条道路前进，存在的缺点是什么？
3.如果想加快进步的速度，有没有发挥长处的地方？
4.按照事先预想的手段进行，存不存在危险？
5.身边那些牛人，都强在什么地方？
（四）步骤4：决定任务课题优先度的3个要点
目标设定了之后，在决定“不做什么”的同时，还要考虑“做什么”的优先顺序。
第一个：效果（IMPACT）
实现目标之后能带来最大效果的那件事情应该标记为A。这是决定优先度的最重要基准。
第二个：时间
完成时间=每天花费的时间*天数
第三个：情绪
个人完成这个课题能带来多大的快乐或者成就感。
优先度选择的注意事项：
1.效果最明显的课题至少要选择一个；
2.如果有效果不明显、但花费时间很少的事情，选上；
3.并列的课题，以情绪为基准来选择
（五）步骤5：各个课题KPI化
就是将课题进一步数值化，即KPI（key performance indicator）。目标定量化的同时，在检证阶段，为了客观地把握进步情况、缩短与目标的差距，要认真思考“小目标”（subgoals)。
在将目标KPI化的时候，许多情况下，都会出现多项选择。没必要将所有的课题都KPI化，有一些很难定量化的课题可以使用定性化的方法。
尤其是要注意的，思考KPI的时候，尽可能地频繁地检证，以使成果能够被数值正确的反映出来。
（六）步骤6：思考达成KPI的解决方案
一旦决定了KPI，必须要思考达成这个数值的解决方案。解决方案只要保证“大致的方向性”就可以了。一个KPI，至少要有一个解决方案，在几乎所有的场合，一个KPI对应许多个解决方案的情况是常常出现的。课题越抽象，解决方案就越多。
（七）步骤7：关于解决方案优先度的设定
和步骤三一样，通过效果，时间，情绪，三个基准来决定优先度。但是和步骤三有些稍微不同。
1.最重要的kpi至少保留一个，可能的话，保留两个以上。
2.除此之外的kpi，尽可能按照效果的重要性，保留一个解决方案。
3.短时间可以完成的，就算效果比较差，也可以保留。
最后，在这里舍弃掉的解决方案，在后面的PDCA循环中，也有可能再次复活，所以注意写出来的东西不要丢弃掉。
（八）步骤8：计划可视化的方法
在个人的情况下，要想办法使脑袋中的想法变成可以看见的文字，每时每刻都要让自己看见这个计划。不管是使用手机，或者是在家里用小纸条贴在家具上等方法，这些都可以，这样可以非常好的促进任务的完成。
同时，还要问一个问题："实现这个目标到底是为了什么？"
人有的时候，会忘了长期的理想而追逐短期的利益，会忘了宏观的视线而固守于微观的视野，会忘了本质而徒徒地着眼于形式。因此在使用PDCA的时候，预先设定好的背景，也就是意识到上层次的PDCA非常重要。
另外，偶尔跳出思考的限制。
人都是以自己的经验或者知识为基准，来判断设定自己可能性的上限。在使用PDCA的时候，有时候要去思考一些非常识性的计划。可能90%最后都会得到果然不行啊到结论，剩下的10%，却往往能找到突破口。这种在限制之外的思考，是每一个组织和个人的成长中必不可少的。
计划应用篇：提高假设精确度的因数分解
PDCA的速度和深度由因数分解决定。如果要用数学的语言来说的话，简而言之，就是如何将构成目标和现状的因素列举出来的思考方法。
因数分解有五个方面的好处
第一，防止漏掉课题
第二，更容易发现瓶颈
第三，更容易kpi化
第四，不管任何目标都可以思考它的实现可能
第五，使PDCA更快，更有深度。
（一）要点1：从提升抽象度开始分解
首先要把自己的目标抽象化成一个主题（theme），比如，通常经营者以“销售额达到10亿”为目标，那么在因素分解的时候，主题就是“利益构造”，而后在二级逻辑树下分为“收入”和“成本”。
（二）要点2：深度挖掘五个层次
在进行因素分解的时候，如果从逻辑上来讲，可以无限分解下去。但是就完成目标而言，过多的分解没有什么意义，考虑到分解的深度，一般而言5个层次就已经足够了。
（三）要点3：即使是只有一个层次也要彻底执行MECE（不重复、不遗漏）
从逻辑上看，因数分解的方法不止一种，也没有标准答案，但无论是按照什么样的方式进行因数分解，一定要注意既不能漏项，也不能有重复项，否则会影响目标的精确度。最后，分解出来的课题才能实行。
（四）要点4：切分方法很难的话，按照过程进行切分
如果从概念逻辑上很难切分的话，可以按照完成目标的过程进行切分。比如，如果你不知道“发表文章”如何用逻辑来进行切分，你可以按照工作顺序，即拟稿、修改、投稿、发表这样的过程来进行切分。
（五）要点5：简单的课题用"质和量"切分
解释：任何成功都可以分解为【质*量】的结果，在进行MECE（不重复、不遗漏）的分类时，首先将其划分为“质”和“量”。但是这种方法如果没有经过反复练习，是无法提高精度的。
（六）要点5：总而言之，要做到文字化。
为了防止已经因数分解的课题被遗忘，一定要将其写在纸上。
（七）要点7：锻炼思维导图
用思维导图来进行“因数分解”也是一个非常不错的选择。
实行初级篇：确实把事情做成的行动力
解决方案、DO和TODO是不同的。解决方案，就是明确要解决什么问题，采用什么方法；DO，是指实现目标需要进行的动作；TODO，是对DO的进一步细化，也就是现在需要采取什么样的行为。在把目标变成行动力之前，只要要思考两个层次的行动方案，否则就很难把行为具体化。
（一）步骤1：把解决方案变换成"DO"
关于将解决方案变成DO，主要要考虑四个方面的因素
1.解决方案是具体的还是抽象的
如果解决方案是比较抽象的，那么针对这个解决方案的DO可能有许多种，这是很正常的。如果解决方案比较具体，也不要急着按照既有的思路转化成DO，要仔细地想一想除此之外有没有其他的办法。这对高效解决问题非常重要。
2.完结型的DO和继续型的DO
不同的解决方案，可能有不同的DO。特别是有的解决方案不是一次性就能结束的，需要反复地进行，这样就需要设定一个继续型的DO；如果能够完成的，可以设定成完结型的DO。这要依据实际情况而定，没有必要把所有的DO都设定为完结型的。
（二）步骤2：确定DO的优先顺序，并集中力量去做
如果DO只有一个，那么这个就必须要完成；如果有很多个，那么也可以按照“效果”“时间”“情绪”三个要素来进行选择。
（三）步骤3：定量化（设定KDI）
所谓KDI，就是Key Do Indicator，实际上就是完成某项具体行动（Do）的具体指标。制定KDI的原因就是为了在检证阶段，可以客观、科学地评价这个行为是否有效。因此，假如你制定的计划是每个星期检证一次，那么KDI也要以每周的数值来进行量化。
1.完结型DO的KDI化
完结型的DO比较容易数值化，比如：阅读20本关于建筑的书籍，每周阅读2本。
2.继续型DO的KDI化
在继续型DO的情况下，要设定好“循环时间”，同时，要形成“定期检查”的制度，这样才能很好地进行检证。
（四）步骤4：将DO落实到"TODO"层面
PDCA中最典型的问题就是“到底做什么”，即使制定了DO，如果不能具体到目标层面的话，还是无法执行。因此，一个具体的TODO，就是“现在马上能做什么”。将DO变成TODO的过程，就是将DO分解为不会让人产生迷茫犹豫的程度。当然，也需要设定具体的时间节点。
（五）步骤5：边付诸实际行动，边确认TODO的进步程度
一旦制定了TODO，那么就剩下付诸实际行动了。在这里，只有一个要点：在检证阶段对KDI的进步程度进行确认的时候，也要包含对TODO的进步确认。
对于个人来说，最好每周进行反思。如果想要提升行动速度的话，最少每天要进行进步确认，条件允许的话，一天要进行好几次的进步确认。简单地说，就是要对工作账单进行反思，就好在玩RPG游戏一样，每隔一段时间要提升自己的等级。
不管是TODO也好，还是提升等级也好，具体的行动本身很可能是枯燥乏味的。但是，只要这个行动的目标明确，意志坚定，这些完成之后必然会获得进步。理解了这一点，就能很好地努力了。
同时，也可以利用获得的金钱奖励，或者内在的满足感来激励自己，“所做的事情是充满意义的”，一旦有这样的想法，每天就可以过得特别充实了。
计划失败的三个原因：
原因之一：计划本身是失败
这里面有也有三种情况：①没有计划，这是大多数人的常常犯的错误；②计划太粗糙，就是没有限定具体的时间和目标；③计划不科学，制定的计划根本不可能实现，没有很好地考虑到自己的现实条件。
原因之二：没有落实到目标层面
仅仅有计划还不行，必须要把计划分解成一个一个的目标，每一个目标都要具体化，而且都可以在预计的时间内完成。
原因之三：害怕失败
任何计划的制定都是我们通过书本上的知识或者他人的经验来制定的，无论如何细致缜密的计划，都无法克服未来的不确定性。因此，在实施的时候，要大胆地采取行动，及时根据行动的反馈来调整计划，并进一步来制定更加有效的行动。
注意“人”的潜在危险
从实际经验上来看，人们往往容易对直接的损失，特别是经济上的危险更容易受到触动，但是对关于“人”的危险却容易忘记。准确地说，就是与“他人的感情”相关的危险。尤其是在落实TODO的时候，一定要注意自己的感受和团队中其他人的感受。
实行应用篇：实现魔鬼速度工作的时间管理
为什么总是忙得不可开交？
①企业或者个人为了成长，必须要走出“comfort zone”；②在“learning zone”中，可以保持适度的忙碌，是比较理想的状态；③但是在“panic zone”当中，由于极端的压迫性，反而会导致生产效率下降
时间管理的三大原则：①舍弃；②置换；③压缩
在时间管理中，最先要考虑的问题是“现在的这些TODO当中有没有可以舍弃的？”，这也是最有效果的方法。
（一）对既存的DO进行在库统计，以便“舍弃”
为了把可以舍弃的DO找出来，需要把目前着手的DO全部罗列出来，到时再把握时间分配。这看起来像是很麻烦的工作，但实际上却意外地非常简单。
有的人工作时间和私人时间的界限不是很清晰，在这样的情况下，工作时间的DO和私人时间的DO都要罗列出来。进行在库统计时，最好是以一周为统计周期。比如：一般职场工作时间是每天9小时，每周5天，那么就好很好地思考如何利用这45个小时。
在库统计的方法非常管用，特别是在管理自己的私人时间上，可以一眼就看出许多毫无意义的项目，这样就可以省去大量不必要的时间。当然，并不是所有诸如与朋友聚会、玩手机游戏这样的事情都必须要舍弃，关键是把握好“度”
（二）使用重要·紧急坐标图，以便“置换”
有时候，比较紧急和重要的事情来了的时候，需要对已经列入计划的DO进行替换。这个时候就可以用到重要·紧急坐标图。
在这个图中，横轴代表紧急程度，纵轴代表重要程度。因此，第一象限是“重要·紧急”、第二象限是“重要·非紧急”、第三象限是“不重要·紧急”、第四象限是“不重要·不紧急”。如果按照这个方法去整理，就会看到许多事项其实都是“非重要·不紧急”的。
在置换的时候，第一个选择就是置换掉那些处在第四象限的“不重要·不紧急”的工作。另外，在通常的情况下，大部分人会因为自身紧急事件比较多，所以会选择置换“重要·不紧急”的工作，而“重要·不紧急”的工作大多数都是与自己人生长远利益相关的长期性工作。所以，如果可能的话，尽量不要置换“重要·不紧急”的工作为“不重要·紧急”的工作。
（三）改变固定习惯，以便“压缩”时间
如果是干一件经常做的事情，首先要问自己的就是“有没有更短完成这项工作的方法？”。比如说，如果一天要回复50封电子邮件，那么对邮件的内容就不需要过于在意修辞手法，表达清楚意思就可以了。
通过这样改变自己日常生活中的一些习惯，可以节省出大量的时间。
（四）重要·非紧急领域的实行方法
正如上文中所说，在日常工作中，最容易忽视的就是“重要·非紧急”的工作，可能其他象限中的工作都做完了，但是这个领域中的工作却还没有开始。这里介绍两种方法：
第一，分组化，将日常生活编组
把部分“重要·非紧急”的工作变成自己的习惯，每天都安排进入自己的时间。
第二，强制性地向紧急领域转移
对于一些“重要·非紧急”的工作也要设定完成时间，转移到“重要·紧急”的工作领域当中。
检证:在正确计划和实行的基础上成立的“回头看”
CHECK的意思主要有“检证”“观察”“点检”“评价”“回头看”等意思，检证的对象主要有三个：
KGI：目标的达成率
KPI：次级目标的达成率
KDI：行动计划的达成率
（一）步骤1：确认KGI的达成率
在检证中，最方便的阶段就是KGI达成率的检证，因为数量比较少。在实际过程中，由于KGI是最高层级的目标，因而在检证频率上是最低的。
（二）步骤2：确认KPI的达成率
第二步，就是检证“结果目标”的达成率。在检证KPI的过程中，主要是比较数字大小，因而不是很难。检证的频率主要依据KPI的尺度来决定，没有固定标准。通过检证KPI，可以发现需要反省的地方，也可以使课题更加明确，有的地方就可以用“微修正”，这是PDCA的精髓之所在。通过不断的“微修正”可以很方便地达成目标。
（三）步骤3：确认KDI的达成率
KDI的达成率就是“预定的行动完成概率”，也可以用“目标行动”的完成率来表示。细化的TODO列表，基本上每天都可以进行检证。KPI的达成率受到KDI的达成率影响，一般情况下，某个KPI的达成可能对应着许多个KDI，还有存在追加KDI的可能。因而，大部分检证的时间都是用在KDI上。
在“回头看”的过程中，即使KPI很难控制，KDI却很好控制，因而要注意把精力集中在KDI的管理上。
（四）步骤4：把没有完成的原因突出出来
这是检证的最重要作用。无论是KGI、KPI、KDI，关键是要找出无法按计划推进的主要原因，并且想办法解决这个原因。
第一种情况：KDI无法按计划推进的情况
当出现这种情况的时候，主要是需要询问三个问题：
①完成的时间是否充足？②为什么时间充足却无法完成？（为什么时间会不够？）③具体的原因是什么？
第二种情况：KPI无法按计划推进的情况
A:没有采取相应的行动（KDI没有完成）
B:行动与目标不相适应
C:存在没有想到的课题
D:设定假说之后，把因果关系弄错了
第三种情况：KGI无法按计划推进的情况
如果KDI和KPI都很好地完成了，却没有如期实现KGI，那么可能存在两个方面的问题：
①KGI和课题之间没有形成联动；
②课题和KPI之间没有形成联动。
（五）步骤5：把完成的原因突出出来
在检证中，虽然主要采取的是否定性思维，就是找出失败的原因，但另一方面，采取肯定性思维，就是找出成功的原因，并且将成功的原因延伸发展也是非常重要的。
在检证上失败的两大坏习惯
第一，根本不检证，“只管一直干派”
第二，根本不检证，“只看形式派”
调整：在检证结果之上的“改善”和“伸长”
在此，首先将PDCA的步骤重新整理一遍：
P:定下GOAL，思考课题，设定KPI，思考解决方案
OUTPUT=GOAL（KGI）、课题（KPI）、解决方案
D:把解决方案一部分具体化为DO，设定好KDI，进一步将其具体化为TODO，然后实行
OUTPUT=DO、KDI、TODO
C:检证KGI、KPI、KDI，集中精力思考失败的原因和成功的原因
OUTPUT=达成率、失败原因、成功原因
A：依据检证结果思考调整方案，制作下一个PDCA循环
OUTPUT=调整方案
简而言之，最后的过程就是在依据见证结果改变计划方案
（一）步骤1：在检证结果的基础上思考调整案
情况一：目标层面需要调整的情况
情况二：计划需要大幅度地调整
情况三：解决方案、DO、TODO层面需要进行调整
情况四：不需要调整
（二）步骤2：改变优先顺序、集中完成的调整方案
根据检证的情况，来思考到底如何来安排各项任务的优先顺序，以此来形成下一个工作计划。
（三）步骤3：有关下一个PDCA循环
一个PDCA的结束并不意味着整个工作的结束，相反，马上要去思考下一个PDCA如何进行
检证和调整阶段经常出现的问题：
1.容易转移到新的事务上
2.总是注意出现错误的事情
3.（组织中）意见很难统一
4.（组织中）课题的相互推诿
5.（组织中）过程的可视化不明确
最后，关于魔鬼速度PDCA成立的条件：
第一，通过因数分解，确立了高精确度的假设
第二，依据假设思考、原因思考行动
第三，常常从效果大的课题、行动开始着手
第四，行动中涌现出的想法立刻目标化
第五，行动目标必须数值化
第六，每天对TODO进步管理
第七，经常进行检证
第八，要因分析时，在“通常想法”之外思考
第九，迅速转移到下一个循环
第十，多个小PDCA同时进行
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作者：富田和成
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