彼得.德鲁克：预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
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1 引言
这次我想说的是关于让你的项目在预算的控制之内的事情。现在我希望给你一些我珍藏多年的保密的建议，希望这些建议能够帮助你的项目团队成员、你的项目预算、你的项目进度和计划。
这些建议确保你的项目在可控的预算范围之内，实际上这些建议并非非常保密，然而，你作为项目经理，还是要把一些基础工作做好，以确保你能够对你项目交付的进度和预算进行控制。
所以，首先要记住，你的项目预算一开始就必须要设置正确。一般来说，当你在一个项目的初始阶段时，你就要做一个估算规划，进行概预算。
一般情况下，这种概算的范围和你实际项目的范围误差在增加25%或者减少10%左右的样子，再次强调下，你必须得在一开始就能够以正确的方式估计。
当你完成项目的初始阶段之后，你的项目可行性研究报告也就完成了。如果你的项目获得了批准，那么你可能需要深入一点点去了解你的项目要做什么，做这些需要如何分摊预算，同时还要保证有一定的预算做为管理储备。
2 做预算的三种方法
关键点在于正确的估算。如果需要对项目的预算进行评估，我一般采取三种不同类型的方法。
第一个是自上而下的参数估计，我用过去的项目进行参照，我用这个项目中的不同参数，比如你需要完成多少个系统，这些系统有多少个终端用户在使用，将这些数字估算出来后乘以基数，来完成你最终需要交付的任务，这就是利用参数化技术来实现的自上而下的估计。
我的另一个方法就是自下而上的估算。所以我先要找到那些做过相同或类似项目的专家，把他们集中到一起，并让他们列出实际中需要完成每一个交付任务的活动以及预算，把这些活动列出来之后汇总，你就可以估算完成这些活动所需要的总的项目预算。
最后一个估算就是我把这些任务放到一起，不论是自上而下还是自下而上，根据项目进度来分配资源，将这些任务按照时间进行分布，看这些任务相互之间的关联，按照项目的集成计划来进行估算。
我利用这三种方法来进行估算后，会对三者之间的差异进行一个整体评估和纠正。
3 做好风险防范
为更好的完成项目预算的评估，你作为项目经理要和整个项目团队一起去分析和识别项目中的风险，这些风险可能会杀死你的项目，而正是有了正确的预算，才能让你的项目全身而退。
如果你不确定项目开始时候的风险，那么在项目执行过程中，定期核查风险并把风险逐一列出来。
你肯定会遇到很多问题的，这些问题会花你的钱，花你的时间，它们让你感到心痛和悲伤，它们还总会让你和你的干系人一起花费大量的时间。
更加不幸的是，如果你想摆脱项目上的这些问题，你不仅需要更多的钱，而且还得不到任何回报，没有项目经理想这样做。
因此，再次和你的项目团队在项目开始的时候把风险识别出来，和你的干系人确定符合项目实际要求的预算，这样会帮助你的团队一开始就拉开序幕朝着正确的方向前进。
4 设定监控流程
一旦你的项目正式开始了，你就真的需要对预算进行严密的监控和管理。所以这是我要告诉你的下一个重要的并且要去做的事情。
一开始设置正确的预算，然后在整个执行阶段进行监控和管理。要记住，这是一个项目团队，你要确保这些预算真正投入到团队中去。
如果你是整个团队唯一一个关系项目预算的人，那么很遗憾的说，达成你设定的项目预算目标的可能性非常非常的低。
你必须要让团队成员一起了解这些预算是如何得来的，这是它们的责任，你需要关注它们每个人的任务完成情况，他们是否在努力完成这些任务，因为这些任务涉及到项目目标的达成与否。
你必须要让你的团队参与进去，他们才是确保你这个项目成功的关键部分，他们决定了你的预算是否达成或者可控。
5 不断的检查
你的团队在做他们应该做的事情，你需要公开和坦诚的告诉他们你是如何根据估算去跟踪他们的进展的。你仍然要坚持去检查，你会发现，你从来没有，而且永远也不会得到你所期望的，你总是会找到一些问题。
所以确保你把项目组的整个问题找出来并且试图找到更多的风险点，这可能会导致你感到悲观，但还是还要把这些问题或风险点记录下来并进行管理，这样可以确保在发生的时候将影响降低到最低。
实际上你的预算是和你对整个项目的监控与管理相关联的，你可以通过周报的形式进行通报。
周报显示了整个项目的任务进度，它告诉每个项目成员接下来需要做什么，如果他们没有达成既定的目标或者估计的工作量，那么你需要去和他们沟通，如果要实现这一目标还需要做些什么。
你需要每天不断的去催促他们，和他们一起工作，每天确保他们能够完成他们的任务。
通过前面的这些措施，你会看到他们会很积极的朝着既定目标而努力，如果他们实现这一点，那么你的项目费用会在的预算控制之内。
6 更深入的分析
你还可以做更多的一些事情，作为一个项目经理，你可以在数字上玩出很多花样出来，通过不断的沟通来确保你的项目预算可控。
实际上，如果你不把基础工作做好，你玩的数字游戏根本对项目没有任何帮助。所以如果你真正把基础工作做好后，你通过周报报告任务进度，你可以再深入一点，做项目的挣值计算，看项目工作计划预算与实际执行过程中产出的成本差异，确保可以计算你的进度偏差、成本差异。
你可以通过进度方差指标和成本指标向人们展示你是如何对项目进行跟踪的，并通过这些来保证你的项目预算目标达成。
金钱是万恶之源，但项目没有钱是才是项目经理作恶的根源。
