先我们来对比两个调研数据：
下面是刚刚提到的文章中2008年时，针对一个管理网站的用户做了三次抽样调查的结果：
同时在阿东哥前不久的《95后不一样的待沉淀，不定义该是我们》文章中，我们也清楚的看到95后更加关注职业与兴趣的匹配度，更关注兴趣为自己带来的快乐、见识与成就感。
从这样一个对比中，我感觉有两点结论是可以被关注到的：1、员工作为人，在任何时刻都是渴望被尊重、关注，渴望获得自己的幸福感；2、新生代人群会在人性张扬方面要求更大空间。因此，对于员工幸福感的关注是未来企业持续长久的必然选择。
第二个案例，是陈春花老师在《互联时代的组织管理新范式》的主题分享中提到的观点。
春花老师强调，在原有的组织管理设计中，我们往往有这样两个命题，一个是组织存在的关键，是个人对组织的服务，第二个是我们常常集中精力考虑组织的问题，却忽略了组织中的个体。翻译一下，就是组织往往是为了自己的目标，要求个人无条件服从组织；同时，组织所做的各式各样的激励、薪酬，看上去是给员工个人的，其实是给组织中的角色，并不关乎具体的这个角色当中的个体的真正需求。但是面向变化的环境与员工，未来的组织必须清晰认识到个体跟组织是共生的关系，我们要先关注到个体的需要，再关注到组织的目标。
因此当今有一个比较明显的趋势就是，越来越多的员工开始关注工作与生活的平衡，而一些优秀的企业则开始提前探索如何让员工幸福。
好的企业在给予员工幸福感方面往往会从两处着手：
第一是，组织要有支持资源给到员工。
帮助员工获得成就他的目标所需要的各类资源，包括弹性工作制、弹性福利，也包括信息技术所带来的更加高效、有力的流程。
在这一点上，我深有体会，最近和好几个离职的90后员工沟通，公司给的薪酬收入不低，但是他们觉得能力成长不够。仔细询问，公司也给了培训学习机会、也给了做事的平台，为啥会觉得能力没有提升的可能呢？他们很多人提到一些细节，就是在做一些事情的时候，找不到指导资源，然后感觉自己要花很多的时间去摸索一些很基础的流程或者操作，然后产生一种低价值感与无力感。
第二是，能够让员工拥有主人翁的感受
我个人的感受就是要套用互联网企业的产品设计理念，让员工有参与感。不论是公司的政策、制度，还是公司的文化活动，都要给予员工沟通参与的机会，从设计初期到过程实施，再到最终总结，都要不停地让员工在其中发声，并真正吸纳他们的观点。
第三个感触，是阿里前CEO卫哲在分享组织效率提升中提出的有力观点，“因为信任所以简单”！
阿里在人力资源实践中不断调整自己的一些执行流程，有两个小案例，一个是为孕妇员工提供孕妇服，是否需要孕妇提供怀孕证明，另一个是加班员工吃加班餐，是否需要主管批准。
两个案例的结果当然都是否定的答案，不需要！
当然在过程中，公司不是简单地就取消任何限制，而是首先向员工做坦诚的沟通，告知员工，公司对于这一福利的具体政策标准是什么，希望员工怎么样去做，并且把员工如果不去做，会对公司造成如何的损害明明白白告诉员工，让员工作为一个理性的人自己去判断、去选择。事实上，当你尊重员工后，员工也会回报公司以相应的尊重。两个案例取消证明要求，都没有造成公司成本的真正上涨，反而还降低了前期提供证明所耗费的人力、物力。
与之相反，我们很多企业之所以会有官僚问题，会有流程冗长的问题，核心根源点就在于出现了一个新情况，就被要求打一个制度的补丁，出台一项处罚政策。最终是补丁越打越多，政策越来越厚，结果员工与企业间就变成了你推一下，我动一下的关系，甚至你推了，但不是明确我职责范围内的事，我也不愿动。因为多一事不如少一事。
啰啰嗦嗦这么多，最后回归到关注员工幸福感的主题，要让员工增强幸福感，企业就必须做到：
信任员工、尊重员工、授权员工、关怀员工
具体员工幸福感如何提升，借用张怡筠老师的模型给大家开拓思路。
生理幸福感：为员工提供更加友善的工作环境、设施，让员工觉得身心舒服
情绪幸福感：主管、HR或者外部专家去真正关心到员工的情绪变化，协助解决困难
社交幸福感：为员工创造一种简单、和谐的同事关系，在公司内创造好玩的文化氛围
成长幸福感：为员工提供促进其成长的培训课程或者其他能力提升机会
精神幸福感：为员工提供发泄空间或者提供一些精神素养提升的学习课程
今天，你幸福吗？如果今天还没那么幸福，希望我们在幸福的道路上越来越近。