从“倔驴杜拉拉”说职场（五）：关于如何处理与下级的关系

本文是我的杜拉拉说职场系列第五篇，今天想谈谈如何处理与下级的关系。下一期想谈谈职场“新新人类”的入职注意事项，敬请关注哦。

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我们每个人都想在职场上晋升，想实现从职场新人到“领导”的跨越，从这个意义上说，学会“驭下”非常重要。老规矩，闲话少说，我们还是先来看看杜拉拉给飞机上偶遇的李都的总结邮件中提到的这个问题吧。

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DB和SH公司那些经典的案例

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杜拉拉升职记中提到了很多上级处理与下级关系的内容，很多具有典型意义，我们先来看看这些经典的案例吧。

杜拉拉入职SH公司初涉C&B：新经理如何“驭下”（一）

杜拉拉刚刚入职SH公司担任薪酬经理，面对的环境不算太好，顶头上司突然更换，新上级嫌拉拉没“灵气”，不清楚工作重点。与此同时，公司需要大面积扩招，压力山大。在这种情况下，她首先了解C&B团队的整体状况，每天向经验丰富的主管沈乔治研究工作重点。知道年度加薪是工作重点后，迅速安排了工作节点，并就主要事项与上级沟通，一次性通过了加薪方案。试用期一过，考虑到下属艾玛曾经因工作压力大提出过辞职，还提出了提拔艾玛的请求，试图稳定核心人员。

启示：1、新领导在工作情况不明确的情况下，最应当做的就是向下级了解情况。知道有哪些工作，了解轻重缓急并设置工作目标。

           2、要熟悉整个下属团队的相关情况，清楚下属承担的工作量和工作中的优缺点。

           3、要稳定团队中的核心成员，清楚他们近几年的晋升情况和职业理想，避免核心成员的突然离职造成的团队工作的无法延续。同时注意人才培养，人员要有一定的梯队，能够顺利接续工作。

孙建冬与张凯、梁诗洛的关系处理：新经理如何“驭下”（二）

孙建冬升任南大区经理，下属有小区经理张凯和梁诗洛，两人都是他的大区的关键人员。第一次开会，他没有听取杜拉拉的意见，没有一对一逐一了解情况，也没有运用统一的开会模版了解情况。因此，当情商较低的张凯就指标和费用问题发出了质疑，会议稍有些失控。同时，工作中，他也没有和下属美女梁诗洛保持良好的距离，引发了自己的上级江波的不满。江波要求他适度调高梁诗洛的指标，并和异性下属保持合适的距离。

启示：1、刚升职了解情况最好采用一对一了解的方式。开会预先发布统一的模版，并收集疑问，做到有的放矢。

           2、分配资源和任务要公平合理（可根据不同人员能力做不同安排，但事先要沟通，互相建立信任）。

           3、与异性下属保持适当的距离。

杜拉拉对下属周亮等人的辅导：如何有针对性的对下属进行辅导（一）

杜拉拉炒掉桀骜不驯的下属帕米拉，只好对自以为是又思路不清的下属周亮加强辅导。她先让周亮总结了半年进入DB以来的绩效，然后辅导他做了360度测评，周亮重新设置了个人绩效目标，并要求周亮对自己的下属进行辅导，设定准确的个人绩效目标。同时，针对重要的事项，通过案例教学等方式对周亮进行辅导。

启示：1、要结合下属的问题有针对性的辅导

          例如，拉拉对周亮的辅导主要是针对思路不清设定目标。对周酒意针对WHY和WHAT进行了指导。对沈乔治的辅导主要是针对其老好人特点，要求他该拒绝要拒绝多余工作，要按规定时间做事，c&b要过上“幸福”生活等。都结合了他们的性格和职业特点。

            2、辅导要有计划性、有系统

           ps：这个问题在小说中多次提到，比如李坤和姚杨晋升时的对比讨论时，李坤就因为愿意系统有计划的带新人而胜出，他带人是有目标有规划分阶段性的，信息分享比姚杨更胜一筹。

            3、辅导要符合star原则，给出实例

            4、改进要设置期限

           5、及时肯定下属的成绩

          例如文中在丽江，陈丰的组员认为陈丰称赞田野围巾漂亮，也视为对自己重视的下属的重视

曲络绎对杜拉拉c&b职场规划的辅导：如何有针对性的对下属进行辅导（二）

DB公司招聘经理童家明辞职前后，DB公司HR总监曲络绎认识到稳定杜拉拉的重要性，于是就职业规划与杜拉拉有一番谈话。杜拉拉提出希望做c&b。曲络绎和拉拉进行了分析，认为拉拉影响力不够，现阶段无法做相关工作。就让拉拉做了360测评，反映她在培养和辅导下属方面存在问题，并有针对性就继任者问题和拉拉进行了辅导。因无法满足拉拉轮岗要求，从专业能力培养方面还让拉拉参与了满意度调查项目。

启示：1、要了解下属的职业路径规划并给予辅导。对于可行的规划，要给予支持。不可行的，也要指出差距。

           文中还有其他相关实例，例如卢秋白、艾艾等人竞争小区经理，他们在年龄、自身能力、性格特点等方面存在一定差距。陈丰就分别与他们的上级王海涛、田野恳谈，要求他们给予干预并进行指导。

           2、要给予下属参加培训或项目的机会，提升专业能力。

            再如，李斯特给杜拉拉机会参与劳动与社会保障相关培训等。

陈丰处理李坤小组事件：如何有效的管理团队内部冲突

DB公司小区经理李坤因为管的太细、加之威望不够，招致小组内部人员要求集体“对话”，杜拉拉和李坤的直接上级南大区经理陈丰一起参加了会议。会议中，针对提出的指标和费用问题，陈丰明确要求李坤改进，但也力挺李坤，“经理有经理的决定”，同时也对小组完成状况表达了肯定，鼓舞了士气。事后，还根据李坤意见调整了部分组员到其他组。

启示：1、对于直接下属出现的问题，要及时提出并要求改进。

            2、关键时刻要力挺下属，注重下属权威的确立。

            3、适时调整团队人员情况，避免矛盾进一步升级。

李坤与下属关系的处理：如何合理授权

李坤升任DB公司小区经理后，因为指标和费用的问题和小组成员产生了矛盾。杜拉拉和陈丰指导他，新经理要合理授权，不要事必躬亲什么事情都自己做，不要管的太细。自己手中捏着指标和费用这些资源，可以用这些资源去影响下属，建立自己的权威性。陈述客观事实不要加标签等。

启示：1、要在了解下属情况的基础上适当进行授权。

          2、与下属沟通要陈述客观事实，慎用感叹号，就事论事、注意语气。

          3、在刚升职的时候，可以适当用指标和资源来建立自己的威信。

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总结：如何处理与下级的关系

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说了那么多，还是一个思维导图一揽子进行总结吧。

好了，今天关于与下级的关系就说到这里吧。欢迎大家继续学习杜拉拉，我与大家共勉哦！