我上的MBA课程中有门叫做MIT，是Managing Information and Technology的缩写，不是麻省理工。课程开始前我还以为会讲一些信息技术方面的知识和技能。但上Pre course的时候Daniel就说，这门课不需要任何IT类的专业背景。这门课的唯一目标就是教大家制定信息化战略。
信息化战略是支持企业战略的信息通讯技术的集合，英文简称ISSP（Information System Strategy Plan）。制定信息化战略有三个步骤：
1. 熟悉企业战略：
企业战略的内容往往很多，作为制定信息化战略的前提，我们只需要了解其中5个：
- 行业分析
- 企业定位
- 流程分析
- 产品分析
- 股东期望
说到企业战略，很多企业在制定战略的时候把战略当成了经营计划（Operational Plan），主要内容是目前销售额3个亿，明年4个亿，5年6个亿，但其实这个根本就不是战略！企业的战略是要回答这个问题：企业用什么去和对手竞争？当人们想起沃尔玛，想到的是便宜，质量有保障，所以在Walmark你不会看到奢侈品牌；另一方面，去买Volvo的车主肯定不是为了省油。所以说安全才是Volvo的战略，而不是销售多少部XC90。
The business strategy is not a plan, business strategy is the answer to this question: "How do we compete?"
想起多年前我给老东家做的第一份信息化战略，由于当时公司连个战略计划都没有，所以当时我是自己生编了个战略目标上去的，一方面是无知者无畏，另一方面也是没办法的办法。当时的领导讲，信息化战略既然有信息两个字，那就是信息技术部的事儿。
2. 行业分析
行业分析的主要工具是波特的五力模型，五力模型考虑了行业竞争中的五股力量：即业内竞争程度、供应商议价能力、购买方议价能力、潜在进入者的威胁。
其实在这五股力量里面，潜在进入者的威胁是最大的，但往往又是最难预料的。比如Nokia怎么也不会想到颠覆自己的敌人一个是做电脑的（苹果当时叫Apple Computer）另外一个是做搜索引擎的。
在制定信息化战略时，具体的方法是看五力分析中那些是劣势，然后去找到合适的信息技术去想办法把劣势转化为优势。比如零售业面临的往往是消费者的转移成本很低，今天在沃尔玛买，明天去家乐福，基本没有什么损失。所以这些商家都会发展会员系统，比如沃尔玛的SAM会员店，每年收会员费，虽然会员费其实都会通过优惠返回给消费者，但这样就提高了消费者的转移成本。那么使用会员积分系统就是零售业的信息化战略的一部分。
2. 定位分析
定位分析是要确定企业的竞争优势，也就是说你的竞争对手不好复制的优势。具体方法是用波特的四象限的理论，其核心思想就是企业需要从两个不同的竞争战略方向去选择。一个是成本优势，另外一个是差异化。两个方向加上不同的市场范围，就构成了一个2*2的矩阵。
要注意的是成本优势并不意味者廉价货，cheap这个词在西方也不是个好词儿，而是高质量的同时保持成本优势。而差异化的核心在于： ** “成本比别人高，但售价更高”**所以利润更高。苹果就是这方面的典型，但乔帮主走后，貌似善于运营的库克正在一步步把苹果引向成本优先的大坑。这里不是说成本优先不好，而是这个战略在长期来说很难驾驭，而且往往一个行业内只有一家企业能这么做，是个胜者全拿的游戏。
具体在信息化战略制定中，需要找出能支持战略方向的信息技术。比如为了保证廉价，沃尔玛要利用库存系统去控制库存数量，利用物流信息化去优化物流成本。另外一个捷径就是看看业内采用同类战略的公司是怎么做的，叫做（Imitation+Innovation），比抄袭要多点出息，就是了解后要结合自己特点去做，别不管三七二十一照抄不误。
3. 流程分析
流程分析的主要工具是价值链分析，价值链分析把企业的活动分成了两类，一个是主要活动的价值链，和企业的产品或者服务直接相关，包括了内部物流、生产运营、市场营销、售后服务等。另外一个是支持活动的价值链，包括了公司架构、人力资源、研发和采购等。
价值链分析主要是把公司的各个活动分门别类，然后再分析这些活动之间的关联关系（linkage between activities），也就是活动间的信息是如何交换的。让后利用信息技术改善信息交换的速度、效率和准确性。比如很多零售业利用CRM系统传递客户的准确信息。
流程优化有两个主要的方法：一个是持续改进，源于日本企业的TQM全面质量管理，后来ISO9000也是强调这方面的要求。另外一个是利用信息技术进行流程再造（Process reengineering），就是完全打破现有流程的束缚，去掉那些不增值的流程步骤，从根本上提高流程的运作效率。代表案例是当年的福特，给我们讲课的Daniel当时正好在福特，亲眼见证了福特的供应商付款审核部门从400多人减到几个人的过程。也是牛逼的不得了。不过流程再造的成功率其实很低，很多情况下，由于触及了太多传统的利益，负责流程再造的同志往往是出师未捷身先死。所以说企业中的冗余流程是企业的癌症，他们不仅让流程冗余，而且会不断的自我扩展，最终吞噬掉整个企业。有兴趣的可以自行看哈佛商业评论的文章 《流程再造》
依我的理解，其实流程再造往往是行业的闯入者改变了整个行业的游戏规则，而不是行业内的人自己革自己的命。福特当年要不是面临日本企业的强力竞争，哪400人没准会发展成4000人也未可知。而零售业要不是京东淘宝，恐怕也还是百货商场和电脑大卖场模式。
行业分析、定位分析、流程分析，这三板斧下去，信息化战略的主要内容就出来了。其他的就是一些边边角角的事情了。這三板斧的主要模型都是Porter老爷子的贡献，考虑到老爷子这些模型都是很早就做出来的，你不得不佩服这个世界上还是有很多聪明人，比我们看的更远。
波特老爷子：Michael E. Porterhttp:，哈佛商学院的教授，牛的不行的老头。文章都是那种里程碑式的文章，值得一看。
就先写这么多吧。