海底捞的招股说明书有458页，这里我不发代表结果的经营数据，从458页里提取出与原因有关的内容。耐心学完，相信自己可以从更高维度去窥探中餐王者的成功之路，让鲜太檬的发展中也少走弯路。括号里是自己的备注的内容。
一、高质量增长的核心
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。（一上来就给餐饮业定了主调——劳动密集型行业，从业人员都是蓝领。这就是这个行业的本质。这个行业面临的主要挑战与困难：如何实现标准化、规模化、控制食品安全。其实解决这些就是餐饮行业能否快速“增长”的关键中的关键）
我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。（这个就是海底捞面对这个行业的种种挑战多年来想到试错并扎扎实实做到的解决方案，这是总纲领）
接下来详细说明：
“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统风险，为海底捞长远发展保驾护航。（这是具体的已经实践和优化二十多年的解决方案——统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，餐饮行业裂变增长的关键在于计件工资制（普通员工）和店长传帮带分红制（针对店长等基础管理层的激励制度，也是海底捞能恐怖裂变的关键中的关键），而通过管理的标准化工序的设置以及产业链一体化升级「阿米巴经营把产业链上下游拆分成一个一个独立的小组织，使其自主经营」为海底捞长远发展保驾护航）
所带来的结果：这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功用于中国及海外市场（从2012年，也就是第一次大的决策变化之后，德鲁克说了决策的重要行性，更多是理性观念上的变化）。
根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四种关系的能力，对我们的发展至关重要：
1、员工与门店的关系
我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面：
用双手改变命运
这是我们的核心价值观。（当然根据行业特性，我觉得每个餐饮行业的核心价值观都理应如此，卫哲说阿里铁军能胜的关键在于招聘的都是“苦大仇深”的）我们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道（这也是员工的爬山图，解决员工从哪里来终将到哪里去的问题），并且实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。（这个时候才毛骨悚然地感觉到海底捞招股说明书上的每一句话，都是海底捞数年的实践与试错得来的结果，想想真不容易啊，但是我们应该知道的是为什么要用类似工业工厂「第二产业」的计件工资制度——高纬打低纬？1、员工工资长期以来普遍较低2、不好管理，容易混乱。关键是没有形成一套能激发员工积极性的自动管理的机制，可以把员工的工作积极性和主观能动性调动起来，最好的方式就是多劳多得思维的运用）而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。（整个餐饮行业的“增长”质量与店长质量的高低与多寡有着密切的关系）
师徒制
我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。（师徒制第一层面的作用是与培训手册一起加强员工与预备店长的培训落地，第二层面的作用是激发店长的积极性让其培养出更多更好的预备店长）。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。因此，店长不仅具有充分的动力管好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。（三公里生意，核心的关键点就是店长的培养）
较详细的制度说明
海底捞将旗下所有火锅店分为A、B、C三个等级。
A、B、C三个等级的评定，对店长和储备店长的影响如下：
等级的评定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核。
2017年，海底捞就派出了1800位神秘人，其中国内1600名，国外200名。
这样的制度下，徒弟要想迈上人生巅峰，成为“新店长”，必须加油干，和师傅一起，努力提高老店业绩，争取A评级。
此处，给你一个思考题，徒弟去新店当店长后，师傅会不会“踢开”徒弟？
答案：不能。
因为，海底捞给出了两种薪酬方案供所有店长选择：
A，自己所管理餐厅利润的2.8%；
B，自己所管理餐厅利润的0.4% 徒弟管理餐厅利润的3.1% 徒孙管理餐厅利润的1.5%；
注意，这几个不起眼的数字，又是一个很厉害的制度设计。太绝了！
与人为善
这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。（确实是理想王国，张勇就是海底捞的国王，而王国的核心文化就是与人为善，自上而下的与人为善，这是海底捞有这么强凝聚力的关键，之前的各种缺点明显的蓝领在这里经过熏陶与感化，都变成了谦谦君子，“劣质”在这里通过劳动的深入言行一致文化的熏陶慢慢转化为“优质”）我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间以及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。
由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定的开店目标，而是根据后备店长储备（几家店之前还是总部控制，店多了，基础设施——仓储、物流、中央工厂等扎实之后，会按照储备店长的多寡来开店）等因素来合理估算我们的开店能力。
2、门店与门店的关系
门店之间形成有效、合理的互助关系，可显著提高管理效率，并化解总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了上述举措。
此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个 <抱团组织>（又称家族）。这些抱团组织通常包括5-18家门店(通常以存在师徒关系的门店为主，应该称为区域管理，不过这种区域管理是以人为区隔的)，并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任（组长）。抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。目前海底捞有37个（13个教练，也就是区域经理）抱团组织要求每个组长制定出抱团组织的长期发展计划，设计当地新店开拓，人才培养，下一代的组织裂变等。该发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。
3、总部与门店的关系
我们给与店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用，解约，晋升，折扣，个性化服务等，但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现锁住管理（效率极致化）
a.门店考核以及食品安全风险管理
顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进行严格审批，包括门店考核，店长认证，开店审批。总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和员工努力程度 作为KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。我们的薪酬体系已经充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择性的有效性。我们将门店考核结果分成A、B、C.三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。一旦评为C店，储备店长不能在下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。在严格的考核制度下，我们平衡了门店的发展和风险的控制。
b.控制核心管理职能
总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度（3公里生意，密度是唯一重要的指标），并强制要求各城市存在一定比例的门店，翻台率低位甚至亏损。此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因为店长的意见而改变，而总部则为受损的店长统一提供补贴。通过推行该项战略，我们相信可以充分提高门店密度，一方面覆盖更多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足门店密度，进而获得公司整体利益的最大化。
c.可供选择的指导与支持
我们的教练团队会根据门店的需要，提供指导和支持，包括拓展商业谈判、菜单制定，装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。为提高效率，我们允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给于门店充分的指导与支持。
d.海底捞与第三方服务供货商的关系
我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少大型连锁企业的专业化服务供应商，尤其在食材加工、仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。通过阿米巴经营的方式，把产业链上下游进行拆分。受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专心于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。
我们相信“连住利益，锁住管理”的管理理念是我们告诉增长的关键遵循此理念，员工于我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制经营风险。
三、人员发展与绩效考核
1、店长评选
我们相信新餐厅取得成功的重要因素在于能够觅得一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营及管理，有天赋并且有关工作的新店长。我们的绝大部分店长均为内部培养及曾在服务员、杂工或者清洁工等多个非管理职位任职，且加入我们时担任初级岗位。（说白了店长这个岗位只在内部培养，也只能在外部培养）
我们在选择新店长时会考虑现有店长的推荐意见。倘我们批准店长递交的新的餐厅提案，店长的徒弟（符合经理资格）通常将成为新店长的首选，并须有教练组审核（大区经理审核）。倘我们拟开设的并非店长提交的新餐厅，将在我们的内部办公室自动化系统上创建项目发布。店长可申请承接该等项目，亦由教练组审核。
我们通常在审核中考虑以下因素：
·过往绩效
我们在选择及开设新餐厅时优先考虑A级店长的徒弟。C评级餐厅的店长不得开设新餐厅。
·员工
我们评估新餐厅拟定员工的表现及资历，确保新餐厅有适当的员工配备。我们通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该餐厅的更高职位。我们相信此举能实现餐厅员工的稳定性及持续性，另餐厅初始数月顺利经营。
地理位置
我们通常不会将后备店经理与现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。只有一年中取得两次A级评分的店长方有资格申请及将业务拓展到现有餐厅所在地以外的城市。
海外餐厅
我们要求海外餐厅的店长候选人拥有语言能力及满足一定的教育背景，并曾在我们的中国餐厅担任店长的经验。
2、绩效评估
餐厅
我们的总部制定评估标准，由绩效评估教练组执行及实施。我们任何餐厅绩效评估的最重要标准之一为顾客体验。我们认为，以顾客体验作为绩效评估最能体现顾客对我们的评价，并可捕捉餐厅运营中无法衡的无形因素，这些无形因素无法通过运营或财务业绩指标进行衡量（也就是出品服务卫生食品安全）但对评估餐厅的素质及绩效至关重要。我们进一步认为，顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，鉴于我们相对稳定及标准化的成本结构（颐海国际底料的稳定输出）此将带来强劲的餐厅财务表现。除了顾客体验，绩效评估中的其他重要指标包括员工的努力程度及食品安全。
每个季度，我们一般会委派15位神秘嘉宾（陪同他们的客人）到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。
具体包括
1.服务质量
2.服务员的敬业程度
3.食物质量
4.餐厅环境
我们的提问简单而开放，旨在让神秘嘉宾根据各自判断详述他们的体验。具体给出ABC整体评级。我们认为评级最直接体验顾客的满意度及顾客是否会再次光临。此外，顾客的开放式反馈促使我们的店长进行反思并改进整体的顾客体验，而不是简单地核查工作。
神秘嘉宾的评分构成了我们对餐厅绩效评估的最重要标准之一。
绩效评估教练可能考虑的其他标准包括：
1.突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不可进入的餐厅区域的安全及卫生，每月至少进行一次；
2.来自网上餐厅评论网站的评论
3.员工流失率
4.由外部顾问执行的调查、报告及研究
5.营业及财务业绩
‧ A 级餐厅。A 是我们的最高评级。当我们选择候选人担任新店长时，我们优先选择 A 级餐厅的员工。当一间新餐厅开业时，新店长的师傅可以分享该新餐厅利润的 某一百分比。A 级店长可优先选择新餐厅项目，而其徒弟在成为新店长方面有优先权。
‧ B 级餐厅 。我们认为 B 级餐厅的表现令人满意，但仍有改善空间。B级餐厅的店长 可能会就作出改善向教练就寻求帮助和提升建议。
‧ C 级餐厅 。对于首次获得 C 级的餐厅，我们鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为 C 级。C 评级的店长不可 开设新餐厅。此外，若获Ｃ级评级店长在过去一年内曾被评为 C 级，且已接受教 练辅导，则可能会被革除其店长职位。在过去一年最少一次被评为C 级的店长可 能会被革除其经理职位。
店长
店长将按其餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与其餐厅的表现直接挂钩。我们的目标是通过我们的评估系统来激励我们的店长。
我们于店长大会宣 布 A 级及 C 级店长名单。我们相信，给予 A级店长认可及公布 C级店长名单带来的压力可以激励彼等提升。
3、薪酬
店长
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利 润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
‧选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或
‧选项B：
－其管理餐厅利润的 0.4%；
－其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及
－其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
4、培训及晋升
我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。
我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有320 名现任店长及逾 200 名后备店长。
下列为提拔店长的步骤：
‧选拔进入人才库
师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管 理、服务提供及内部政策培训。
‧晋升为大堂经理
通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。
‧晋升为店长
店长可提名徒 弟（通常为大堂经理 ）参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。
我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。
四、扁平化的组织构架
为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻 求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够 的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。
2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资 源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。
1、总部
我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。
2、教练及教练团队
我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。
这些教练组 在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：
‧新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。
‧员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计 划。
‧绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。
‧工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。
‧产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。
‧财务 。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。
‧绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。
‧新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。
‧人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。
3、抱团小组
我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。
抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。
截至最后实际可行日期，我们已正式成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培 养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。
4、餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理（日常运营管理全都由店长来）。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。（这是店长每日工作流程里的重要一环，培训和考核新员工）我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。店长 必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。（有A和B两种方案的选择2.8%和0.4%、3.1%、1.3%）
我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。