一位HR近期抱怨，招不到人，自己每天被猎头公司追着要钱，自己给公司提的一些建议不被采纳，非常失意，希望合作的猎头帮助其找个机会！仔细与HR沟通，在征得其同意下，整理素材，回馈人才市场。
市场变化快，适应、甚至引领市场变化的是人才。表现在人才市场，招聘预算居高不下，人才争夺战，逼苦了HR，延长了HR的工作时间，当然，部分公司，也因此提高了HR的地位--因为，在花钱的部门 ，花钱多少与部门重要性、地位成正比。比如，造高铁的部门，比修建盲道的部门更有话语权、地位更高。
在财务部预算压力下，不少公司HR部门表现出明显的乖娃娃效应，“主动”调整招聘政策，包括费用总额降低、付款条件严苛、付款账期拉长等。
具体表现为：
预付款，没门
降价
找海量的猎头公司
入职后，过保证期再付款
保证期，最好设置半年
更能掌握“主动权”的条款：增加个主动权条款，将人选 通过试用期考核，作为付款条件。试用期转正考核，是公司的一项管理行为，一些企业，当人选过了劳动合同约定的试用期限了，但转正考核仍然在流程中。以此增加主动权，来控制猎头费的支付。
“人先用着，因为有那个条款，考核还在流程中，猎头费慢点付没有问题”。
一、“乖娃娃效应”管理行为带来的法律风险
1、违反《劳动合同法》的风险
《劳动合同法》明确规定，试用期不得超过半年，劳动动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。试用期考核，是需要在试用期内完成，要以“试用期不符合录用条件”否定人选，需要在试用期结束时点之前作出。否则，过了这个时点，用人单位无权再用“试用期不符合录用条件”否定人选，哪怕考核还在“流程中”。
2、违反与猎头公司商业合同
既然“试用期转正考核还在流程中”因为过了试用期时点而无效，那么，当时间过了试用期后，以此作为支付猎头费用的付款条件同样无效。如果延迟付款，用人单位将承担法律风险。
二、决策视角：财务部看中的会计成本，HR部门容易忽略本应重视的机会损失
招聘支出，是会计成本，这是会计成本这是财务预算关心的。也是其职责。
某首富公司在2015年，非常激进地降低招聘预算，推动做出此决定的，据说是财务部的高管，居然升职了。站在财务角度，降低了会计成本，当然有功劳。
HR部门苦熬大半年，一批HR高管比猎头公司的初级寻访员还勤奋地不断寻访愿意接受低价格的猎头公司，尽管猎头行业欣欣向荣，新的猎头公司 如雨后春笋冒出来，但仍然 找不到足够多的合适的猎头公司 支撑公司 扩张战略。不得已，该公司于2016年将猎头费和其他招聘预算重新回归到市场正常水平。
招不到合适人员的机会损失，财务部门是不会计账的。老板，打板子，往往打不到财务部门屁股上。HR部门，往往是这种错误决策导致机会损失的替罪羊。
三、调整招聘政策的其他不合理原因
1、HR主导的招聘政策调整
1.1 部分HR对猎头行业技术进步水平过于乐观，以为互联网可以大大降低猎头成本，但却忽视了自己的竞争对手同样也有这样的优势。人才争夺战中，竞争各方因为信息技术获得的这些优势，相互抵消，导致招聘难度更大。
其实，信息不对称的消失，并不必然降低价格，反而提升价格。人才市场上的争夺战，催生了招聘市场上最极端的招聘商业模式：人才拍卖模式，比如100offer、Jobdeer。这种因互联网技术降低信息不对称后，导致信息标的物的价格反向上升的现象，更值得关注。
1.2 部分HR主动调整招聘政策，以此显示短期业绩
短期行为，是职业经理人为特定目标（往往是自己或者小团队的利益），而采取的有损失公司长期利益的行为。
这种HR会给后续HR留下非常大的障碍，以价格为例，公司内部降价容易提价难。始作俑者离职或者高升了，后续HR就会吃前任留下的药。
招聘政策的其他要素调整，同样如此。
2、 法务部门主导招聘政策调整
法务将风险控制阈值设置过高，是法务部门本位主义的表现，是法务部门无全局观的表现，对法务是最优选择（法务部门打官司会省事），但对整个公司，是失败的条款、最差的选择，是法务不称职。风险管理的真谛，不是让经营活动没有风险，而是在风险与收益组合中，获得高于市场的回报。这种视角，不少法务部门因为屁股决定脑袋，是不会用在工作上的。
3、 采购部门主导招聘政策
采购部门，习惯于通过商务手段和供应商打资产，最直接的手段，就是价格谈判、或者直接竞价（现在弄个竞价软件几乎不要钱）。招聘服务的采购，与有形物的采购，差异极大。招聘服务过程与结果均难以控制。从激励控制论的角度，这种系统的控制，是要发挥服务者的深层次积极性，以激励其工作热情。比如，“我们以绅士淑女的态度为绅士和淑女们忠诚服务“-- 丽嘉酒店。很难想像，一个时刻承受高压、承受公司苛责的丽嘉酒店服务员，能够以绅士的态度服务其客人。
当然，被视为机器一部分的制造业流水线上的工人，可能可以采取不同的控制和激励策略。
公司按照职能部门分工，CEO有个人好恶和认知缺陷，招不到人，很少能够怪罪到采购部门的，HR部分被打板子，最终由公司承担不良后果。
四、充分发挥HR的影响力，促使优秀CEO与优秀HR相伴而行
在增长率、市场份额领先的公司，HR的重要程度高。体现在招聘预算及预算执行方面，HR往往有较大的影响力。HR的影响力，往往不只是影响CEO，也影响其他部门老大，充分认识HR职能的重要性，共同帮助CEO制订合理的招聘政策。优秀CEO与优秀HR相伴而行。
职场中有句名言：加入一家公司，是因公司公司品牌；离开一家公司，是因为直接上司。上司的“现管”作用对自己职业生涯极为重要。尊重、帮助上司，在理解其目的的基础上提供多种达到目的的方法并征求上司意见而后采取行动，及时向上司反馈任务执行进展，是通过工作关系建立相互信任的重要举措。
1.管理上级，处理与上级的关系，是组织中一项重要能力，如何“管理上级”？以下是管理上级的行为特征：
服从上级的决定，执行上级的指令，充分认可上级的地位
对上级有正面的评价，并恰当地当面表达赞扬。同时做好上级的"安眠药"、"镇痛剂"
主动向上级反映前线的情况，以帮助上级做出更好的决定；管理好上级的时间；不滥用上级的时间和资源。
大胆地向老板提问，通过沟通调整上级对自己的期望；不要向老板提"问答题"：老板，这事你说怎么办？而是向老板提"选择题"：老板，我有几个方法，1、2、3……你看哪个好？关键事情及时沟通情况，不让上级感到突然，不要做马后炮；通过行动赢得上级的信赖和欣赏
2、说服影响上级
运用情绪、行动、事实、逻辑推理、案例、比喻、权威、第三方等手段形成、改变上级的态度和行为
采用举例子、摆数据、讲道理、指出他人切身利益等方法说服
采用间接说服的手段，比如，使用连环套方式（如，让甲告诉乙一些情况，乙就会告诉丙，等等），借助专家、权威或其它第三方力量来施加影响
使用复杂的影响战略，如，建立政治同盟，争取幕后支持等等