№.27 思考与讨论
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通用电气公司在其一百多年的历史中产生的9位董事长兼CEO都是从内部选拔出来的，包括我们熟知的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇曾在自传中写到：“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。”
通用的继任者计划是一套严谨的程序，大致需要经过五个步骤：
在CEO退休前8年开始启动继任计划，拟定一个几十人的候选人名单；
将候选人放到不同的岗位锻炼，杰克·韦尔奇就曾让他的候选人在4年内换了17个岗位；
通过考核与筛选，逐渐缩减候选人数，继任计划启动3年后，将候选人缩减为8人左右，准备接班前2年，确定3名候选人为重点对象；
通过多种方式对3名候选人进行全方位、近距离的考察；
召开董事会，取得一致意见后定出最后接班人。
新CEO被宣布当选后，还需要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”，全面熟悉情况，做足准备，然后再正式上任。
怎样将领导梯队模型应用到企业的继任计划中呢？在对众多候选人进行考核的过程中，应该遵循怎样的标准呢？对于候选人当前的绩效和发展潜能，又该如何考虑？
№.28 领导梯队模型下的公司继任计划
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今天，我们学习讨论领导梯队模型最后四个重要话题：继任计划、导致领导梯队模型失败的潜在威胁、职能主管的发展路径和教练辅导。
领导梯队模型下的继任计划是指在领导梯队中培养各层级的高绩效人员，以保证每个领导层级现在和将来都拥有足够的备选人才，从而确保公司基业长青。
继任计划的实施要遵循以下四个原则：
原则一，关注绩效。
当前的优秀绩效是未来发展的入场券。有些候选人虽然表现出引人注目的领导者潜质，但如果没有优秀的绩效做支撑，公司就应该对其保持谨慎的态度。在所有领导层级实现全面绩效是继任计划关注的要点。
原则二，人员需要在领导梯队上持续流动。
不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要开展继任计划。除非在各个层级上都有足够的领导候选者，并且有一套自下而上层层选拔的有序方法，否则很难从内部发现或培养一位首席执行官。
原则三，全面理解领导梯队各层级的要求。
员工需要在合适的层级工作，但只有企业对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念以及员工的实际情况进行清晰的了解和评估后，才能决定将他安排到哪一层级。对于关键领导职位上的选拔，这样的了解至关重要。
原则四，同时兼顾短期和长期的发展需要。
仅为了满足当前需求而制订继任计划，或是为将来考虑而建立领导储备都是不够的，必须同时兼顾短期和长期的人才发展需要。
公司应该从三个维度来设置清晰的继任潜能评价标准：
转型潜能：可在3-5年内提升至下一层级；
成长潜能：3年内可以承担同一层级上更为艰巨的工作；
熟练潜能：通过同等努力水平在现任职位上取得进步。
那如何执行继任计划以充实领导梯队呢？作者给出了一个五步法：
第一步，调整公司的领导梯队模型以适应组织的继任需求。即根据公司规模、职位结构等实际情况，将六个领导阶段调整为五个或者七个，这将增加成功的概率。
第二步，用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准将有助于强化公司的继任和培训计划。这些标准为员工成长指明了方向，也为管理人员与业绩不佳的下属进行交流提供了客观依据。
第三步，在公司内公示和讨论这些标准。当每个人都了解这些绩效和潜能标准后，他们就知道为了达到下一个层级、胜任某个领导职位需要做哪些努力。
第四步，用潜能—绩效组合矩阵评估继任候选人。这是一个快速审视领导层级的有效工具，如下图所示：
第五步，定期审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。理想的情况是，公司至少每年举行一次围绕潜能—绩效评估的继任会议，并安排季度审核和月度行动报告。此外，首席执行官及其直接下属应清楚整个领导梯队的潜能-绩效评级。而且，每个层级上的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况，这种向下跨越两个层级的审核体系将提高关键领导岗位选择正确人选的概率。
№.29 导致领导梯队模型失败的潜在威胁
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导致领导梯队模型失败的最大威胁存在于高层中，因为高层管理的失败存在涟漪效应，会导致失败从高层一路向一线经理传递。下面，我们一起来讨论造成领导梯队模型中个人发展失败的四种最常见原因及其应对方法。
1.选错人才
领导梯队模型中相邻两个层级的总体要求可能相近，但具体的领导技能、时间管理能力和工作理念则有重大差别。例如，战略的思维对事业部总经理和集团高管都非常重要，在事业部总经理层面上，战略思维体现在推动业务发展，获取持续盈利上；但在集团高管层级上，战略思维更多地体现在业务领域的权衡取舍上。
在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。做出成绩的人当然应该有晋升机会，但将成绩作为选择的唯一标准通常会出问题。企业应该关注候选人能否在不同的环境中做出成绩。有些候选人在整个职业生涯中惯于依赖同样的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致了被提拔至更高的领导层级时遭遇失败。
2.让表现不佳者留在岗位上太久
出于忠诚度的考虑或是错误的恻隐之心，管理人员有时容忍了员工的不称职。这样的处理方式很容易将小疏忽演变成大缺陷，最终导致领导梯队遭受严重损失。
评定领导者是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，以及观察领导者直接下属的职业发展和业绩表现，是有效预防表现不佳者在岗位上留任太久的措施。
3.不善于倾听反馈意见
这个问题在高级管理人员中尤为突出。他们或许会接受外界对新项目或产品的反馈意见，却不喜欢别人对他们个人的评论。但事实证明，成功的领导者应该保持开放的态度和宽广的心胸，主动听取不同方面的反馈意见，并善于分析这样的反馈是否有价值。
4.不善于定义工作
在事业部总经理领导层级和更高的层级上，企业和领导者往往认为自己清楚工作职责所在，但实际上他们只是依赖自己在以往职位上的认识。这会造成大问题。
所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准。
为了避免糟糕的工作界定带来的缺陷，管理人员应该记住：
不要想当然地界定工作职责，而要建立清晰明确的职责界限，并使自己的界定获得上司的认可。
我们再来看看造成领导梯队模型中组织层面失败的三个原因及其应对方法。
1.缺乏领导力框架
没有框架，领导力就变成一个过度简化、宽泛的概念。领导者无法明确认识到他们的角色和责任该如何融入一个更大的整体。
领导梯队模型提供了一个领导框架，界定了各层级的职责要求，清楚地区分了相邻各层级间的要求差异。虽然框架并不能保证成功，但它提高了成功的可能性。
2.缺乏讨论问题的语言
缺少恰当的语言，组织就不能精确地诊断并解决问题。运用领导梯队模型的语言，人们就可以用同类的术语和概念，如领导技能、时间管理能力和工作理念，来讨论并解决问题，不同部门、不同层级之间的交流沟通也会更加高效。
3.缺乏评估绩效的标准
正如我们之前讨论过的，绩效标准有助于领导者制定目标并创建考核绩效的实际措施。如果没有合理的绩效评估标准，或是对所有层级都采用同样的评估标准，就无法有效地激励不同层级的领导。
№.30 职能主管的职业发展路径
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很多职能主管都是在职能路径上发展的，例如，从财务助理到财务经理，到财务总监，再到首席财务官，而非遵循事业部总经理、集团高管、首席执行官这一路径。因为对大多数人来说，从职能主管被提升为事业部总经理的机会并不是很大。领导梯队模型同样可以应用在职能主管的职业发展路径上。
作者指出，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位，这些职位对个人和组织的发展有着重大影响，因此作者将讨论的重点放在职能主管职业发展路径的第四个层级以上。
集团职能主管
作者指出，集团职能主管在领导技能、时间管理能力和工作理念方面接近于事业部总经理，但更具挑战的是，事业部总经理大多管理着独立的业务单位，而集团职能主管还必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。他们不仅需要承担绩效方面的压力，还要对六类人投入时间：
集团高管（他们的直接上司）
企业职能领导（他们的职能上司）
集团的事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）
集团职能部门员工（他们的直接下属）
各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）
其他集团职能主管
集团职能主管必须要平衡这六个关系点，并学会处理错综复杂的关系可能产生的各种争执。一个关键技能就是对问题进行预测，并将问题扼杀在萌芽中。
如果集团职能主管表现出了以下三种迹象之一，说明他们可能未能尽责：
举止形如政客，周旋于各个利益相关者之间而不做实事。这时组织需要通过培训对其加以干涉，和他们一起分解复杂的关系，强调这些关系必须得到有效经营而非应付了事。组织也要向集团职能主管传授基于业务影响力的优先级设定方法，找到在六种关系点上经常出现的各种矛盾的优先级。
过度干涉职能部门经理的工作。由于无法忍受新岗位带来的复杂性，有的集团职能主管退而承担他们在职能经理时做的工作。这时，组织可以从日程管理入手，帮助集团职能主管学会为集团层面的工作制定日程。
整天围着集团高管转。集团高管不是集团职能主管的唯一服务对象，如果集团职能主管花费大量时间在集团高管上，这说明他们并未在适当的领导层级上工作。
企业职能主管
企业职能主管主要指企业的首席财务官、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源官等。和集团高管一样，企业职能主管向首席执行官报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己主管领域的新趋势。他们负责的工作从绩效标准制定到公司的运作方法和工作理念，无所不包。
企业职能主管在领导梯队中处于一个较特殊的位置，有两个要求对他们来说是独有的。
首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能。实际上，把首席信息官叫作技术方面的首席执行官，或是把首席财务官叫作财务方面的首席执行官更为恰当。他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估，必须摆脱职能层面的工作理念，而转向以公司为重的思维模型。
其次，他们必须重新思考职能的角色，确定本职可以为公司做什么贡献，以及如何实现这些贡献。企业职能主管必须深刻认识自己主管职能在公司发展中扮演的角色，并具备勇气随时进行改进。
围着首席执行官转、好出风头和安于现状是企业职能主管未能履行自己职责的三种迹象。为了培养称职的企业职能主管，作者提出了几项建议：
获取专家对职能部门的意见，重视专业的意见而不是自己的判断；
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认计划和目标；
个人定期和各层级部门交流；
区别紧急事件和重要事件。
№.31 领导梯队模型和教练辅导
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教练辅导的关键是以激励的方式进行沟通，领导梯队模型有助于实现这个目标。领导梯队模型是一个能让企业各层级领导者更方便地接受教练辅导的工具，它清晰的表达方式和视角将有助于教练把自己观点的影响发挥到最大程度。
在教练辅导中使用领导梯队模型的最佳方式是采用下述三个问题组成的框架：
问题一：
谈谈你的职业发展。例如，你经历的每个职务、工作的具体内容，工作成就，重大挑战和学习状况。
这个问题的目的是确认此人在领导梯队中的位置，是否实现了某个层级的领导力转型。是否掌握了每一个领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念。
问题二：
谈谈你现在的工作。你所面临的问题、挑战和成就是什么？你的工作日程是怎样的？要完成现在的工作，你主要依靠哪些技能？你在工作中的信念是什么？
这个问题确认此人是否了解或掌握他所在层级的领导技能、时间管理能力和工作理念。根据他们的回答和客观信息（如上级的看法，360度评估等）评估此人是否需要进一步教练辅导。
问题三：
你的职业抱负是什么？
这个问题的目的在于根据此人现在的状态和他渴望的领导层级来确定未来的培养需求，提供为达到该层级要求所必需的培训和历练。基于第一个问题和第二个问题的答案，向此人表明，你认为他要实现下一个领导发展阶段的目标是否现实。
进行教练辅导时，一定要向被辅导者提供清晰、完整和令人信服的反馈，领导梯队模型则是一种极佳的反馈载体，它结构简单清晰，能让对方有明确的预期，且全面考虑到了领导层级的前后关系。更重要的是，领导梯队模型的逻辑能够激发被辅导者更加深入的理解和反思，达到更深层次的教练辅导效果。
按照领导梯队模型进行教练辅导，重点是提高被辅导者的个人领导能力，而不是单纯地“处理”问题。这需要在教练辅导过程中重点关注以下几点：
帮助领导者全面开发潜能。无论是转变、成长还是熟练，都要围绕这一潜能开 发设计教练辅导项目。讨论领导者需要怎样做才能在他们目前所处的领导层级上实现这些潜能。
提供可靠的评估结果。根据对领导者的领导技能、时间管理能力和工作理念的。
评估来确定其在领导梯队中的位置，并进行有效的沟通，让他们了解怎样才能成为合格的领导者。
将注意力放在帮助员工进行自我提升上。如果教练把注意力放在问题本身上，他们实际上是对被辅导者说：“如果你们不再引起这样的问题，那么企业就会好起来。”教练式领导应当关注如何帮助员工个人进行自我提升，用领导梯队模型帮助他们理解行为的改变将如何使自己的职业生涯受益。
№.32 今日总结
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在详细学习了领导梯队模型的六个领导层级后，我们讨又论了领导梯队模型在实际应用中涉及的四个重要话题：继任计划、导致领导梯队模型失败的潜在威胁、职能主管的发展途径和教练辅导。
关键词：
继任计划，潜能—绩效矩阵，界定工作，教练辅导，问题框架
要点：
领导梯队模型中相邻两个层级的总体要求可能相近，但具体的领导技能、时间管理能力和工作理念则有重大的差别。
在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。做出成绩的人当然应该有晋升的机会，但将成绩作为选择的唯一标准通常是错误的。企业应该关注候选人能否在明显不同的环境中做出成绩。
成功的领导者应该保持开放的态度和宽广的心胸，主动听取不同方面的反馈意见，并善于分析这样的反馈是否有价值。
所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。
集团职能主管应具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决掉。
企业职能主管必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估，必须摆脱职能层面的工作理念，而转向以公司为重的思维模型。
按照领导梯队模型进行教练辅导，重点是提高被辅导者的个人领导能力，而不是单纯地“处理”问题。
思考与讨论：
至此，我们已经完成了对《领导梯队》一书的学习，在最后一天的“思考与讨论”中，请大家根据你对领导梯队模型的理解，回答以下问题：
请阐述领导梯队模型对一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和首席执行官六个领导层级中的个体发展的意义所在。
请回到今日上一张卡片中有关教练辅导的三个问题，并根据问题后给出的提示诊断自己目前的状态。
请观察并思考你所在的组织是否有应用领导梯队模型或者领导梯队模型的思想？有哪些做得好的地方，有哪些还可以改进的地方？