创新是团队有增加值的产出
受电子科大工作期间接触基础创新理论的影响，思维定势里面对创新一直有两个片面理解：一是把创新简单区分为微创新和颠覆型创新；二是把理论创新与新技术发明放在更高的权重上。
在我做创意经理的过程中，有一次和研发的head讨论创新奖励的问题。我问她能否奖励一些优秀的创意，她给我的回答是，我们每个人每一天的工作都是在创新，每一天的工作都是值得奖励的。
和业内的一个专家讨论创新的问题，他的观点是：一切不以客户价值和业务为中心的创新都是耍流氓。
NOKIA创新会对创意的评审主要通过以下三个维度：Impact（影响或者是客户价值），Feasibility（可行性）和Novelty(新颖性)。每一个维度都评价范围是1-5，一个创意获得评价是三个维度的和，即3-15，以此来决定该创意是接受还是拒绝。
我还参与了公司1哥组织的NGM项目。该项目围绕现有产品在性能和扩展性方面的痛点，以演进的方法，探索深刻的技术洞察，为客户寻求下一代解决方案。
另外，通过和Research部门的交流，我有一个深刻的认知：Research部门对研发一线的痛点非常敏感，并以海纳百川的方式吸收来自各个方面的信息。
这些经历让我接触到各种不同的创新组织和创意管理理念，受益匪浅。
人，组织，流程对创新的影响
每个人都具有不同的知识，经验，情感，为什么我们要组成一个团队一起工作？
因为有分工红利。
阿里士多德曾经说过：“The whole is greater than the sum of its parts”。那么多出来的部分就是分工红利。
分工红利的产生是有代价的。这个代价就是每一个团队成员需要让渡自己的自由来形成这个团队。因此分工红利就和自由让渡存在一个函数关系。
当自由让渡处于一个合适的水平上，团队才能获得最大的分工红利。
但是，团队作为一个组织，是有边界的。
彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》中深刻的指出了这一点：
一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
也就是说：一个组织的产出只能在组织外彻底完成。
这也深刻的说明了组织之间存在“乒乓”冲突和各种撕逼的根本原因。每个组织都在关注自己的KPI，却忘记了每个组织存在的意义都是给其他组织提供价值。
另外，据我观察，组织细分架构对创新的影响还体现在一下几点：
1，开发人员视野不够，大量的创意都是工具型的点子。这些点子主要用以提高内部效率，没有以业务和客户价值为中心，生命周期短，也没有长期投资需要。
2，团队的边界也就决定利益的边界，从而限制了技术人员创新的边界，进而影响创新者的积极性。我参与的X项目的失败就深刻的说明这一点。如何在创新中选择合作，如何放弃立场选择利益，如何不断的，反复的去说服老板，这个里面有很多的教训。
3，团队之间重复造轮子。作为创意经理，我在上半年的一个重要工作就是梳理这些重复的轮子，寻找整合的机会。最后我们召集了六个workshop，对相似的创意进行讨论，促进了一些重复轮子的合并。
4，创新沦为夜壶。当老板谈未来和发展方向时，下面团队马上就提供了很多创新方案；当说到创新方案的落地时，下面团队马上就都说自己很忙，没有时间创新。“Do not ask persmission to do,as forgiving as doing wrong.” ——每次想到大老板留下的这句话，心里不免戚戚然。
正是由于人员和组织存在很多问题，才有了流程。
流程规定了公司内部各个细分的组织按照一定的规则做事。流程也往往定义了通向客户的价值流（value stream），并有一个value stream leader保证这个价值流上各个组织以客户的利益为目标。
创新不仅不能摆脱组织的限制，更不能脱离制度和流程的约束。创新者的窘境就在于带着枷锁跳舞。
创新方法论
我一直比较推崇谷歌的混合研发模式。
什么是谷歌混合研发模式？
为了应对计算机科学越来越复杂的发展趋势，Google创造了独一无二的的研发模式——研究与工程的结合。基于这样的模式，Google通过改进产品服务和促进科学知识广泛发展使其发明成果影响世界。谷歌混合研发模式包括以下特点：
模糊研究和工程的界限，鼓励团队灵活的平衡两者。
需求变化时，人员和项目也会保持高度流动性，使研究与工程不脱节。获得的益处是收集反馈、培养新人、提供协作和孕育进一步的工作。
将长期研究分解为多个短期、可测量的部分。
有时仍然会从事长期研究，比如Google Translate（海量语料）、Chrome（各种复杂安全特性）和Google Health。
装逼的说就是构建研究和开发的闭环/连续统。
在研究和开发的连续统中，R太过超前，D没有未来洞察。我是现实的理想主义者，我推荐既有R又有D的模式。
谷歌的混合研发模式中有一个落地的pratice是阅读论文。阅读论文是技术人员培养理论，概念，抽象能力的重要方法。以前在微博上看到关于阅读论文的讨论，牛人的学习能力可见一斑。
其次，构建学习型组织。
在《重新定义团队》中，专门一章讨论打造学习型组织。
书中提到：人类生而为学。
谷歌的工作法则：
1，进行刻意练习：一万小时，小任务，及时反馈、修正和实验。
2，从内部选出培训授课人员：最优秀的老师已经为你工作，请他们做老师！学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。为什么不让员工同时做两件事情？
3，只对能够改变行为的课程做投入。
我认为，学习型组织的应该具备以下两个基本特征：具备可以构成研究和开发闭环的互补人才结构；有分享的氛围。
最后，组织管理要服务于创新。
组织管理如何服务创新？首先要引爆认知型冲突。参考《架构即未来》一书。
加号表示增强，减号表示削弱。
认知型冲突也就是常说的“头脑风暴”或者“思想碰撞”，是良性的。其特点是：三个臭皮匠顶个诸葛亮；双方围绕事情该怎么做发生的冲突；能最大限度的扩大决策的选项；使不同背景、知识和经验有融合叠加的机会。
感性型冲突是恶性的，其特点是：人与人是狼；双方围绕事情该有谁做发生的冲突；能最大限度地破坏研发体系和架构；无法共享资源、经验、知识。
由此可见，团队的leader需要不断的去激发认知型冲突，果断的消灭情感型冲突。同时也要不断的激励，合理的授权，重视各种关系，创造有利于创新的环境。
书中还提到“扩展性问题始于组织和人员，然后扩散到流程和技术”。这就要求制定合理的流程，人员、组织、流程的良性循环才能促进创新。
组织管理的一个重要方法就是测量（measure），但是对创新孵化要慎用。测量KPI的制定更要小心，因此你测量什么，就会得到什么。
创新的沉思
最后，修改武侯祠的对联，总结创新的沉思：知客户则痛点自消，从古研发非卖弄；无价值即新旧皆误，后来创新要深思。