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参与过产品开发的人一定对缺乏规范的产品开发流程感到头痛，因为经常出现核心需求不断变化、新功能不断加入等情况，《启示录》的第二部分主要讲述了探索产品的流程和处理特定问题的一些实战经验。那么探索产品的流程是怎样的呢？
制定产品原则
每个人都应该逐渐形成自己的原则，原则是价值观的体现，价值观可以明确什么才是最重要的，明确了什么是最重要的可以帮助我们做出明智的选择。所以，在产品开发上也应该有原则，也就是产品原则：
产品原则就是团队在探索产品方面的价值观，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。在形式上是一系列按重要性排序的、明确的、体现团队特色的产品价值准则。
在制定产品原则时容易犯两类错误：
- 原则过于空泛，失去了指导作用。
- 把设计原则误当成产品原则。
成立产品评审团
探索产品的过程中我们会产生诸多的创意，会希望开发出各种各样的功能，这也就意味着我们会面对诸多的选择，如果只依赖个人来做决策，失误的概率会很大，所以我们需要一套机制来帮助我们降低决策失误的风险。产品评审团就具有这样的作用。
产品评审团的目的：
决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。
产品评审团的成员人数最好控制在 10 人以内，其成员组成是：
- 首席执行官／首席运营官／部门总经理
- 产品管理总监／副总监
- 用户体验设计总监／副总监
- 市场总监／副总监
- 开发总监／副总监
- 网站运营总监／副总监
- 客户服务总监／副总监
产品评审团根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。其职责是：
评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作。
根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。
评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
评估产品机会
产品经理不但要善于发现有价值的点子，还要善于过滤掉没有价值的点子。对产品团队来讲避免浪费是更重要的，一定要确定产品值得开发之后才投入各种资源，这也是评估产品机会要达到的目标：
淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源的目的。
作者建议通过回答以下十个问题来评估产品机会。
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决这个问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
在回答这些问题的阶段只考虑待解决的问题而不考虑具体解决方案。
探索产品
当确定了产品值得做之后就要着手准备具体解决方案了，也就是要探索产品了，这是产品经理两个主要职责之一。软件项目一般分探索产品和开发产品两个阶段，在探索产品阶段的核心目的是
探索出兼具功能与设计性的产品。
在这里探索有两层含义，即：
- 探索是否有用户需要产品。
- 探索能够解决问题的产品方案。
在探索阶段我们要回答两个问题：
- 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
- 设计什么样的用户体验？
探索产品时我们要足够了解产品的目标用户，以下几种方法可以帮助我们了解产品的目标用户。
市场调研
市场调研有以下几种常用的工具：
用户调查
产品使用分析
数据挖掘
拜访用户
任务角色
可用性测试
同类产品分析
招募特约用户
普通用户一般都更倾向于使用那些已经有人使用过并且证明好用的产品。为了更好地理解用户并赢得用户的推荐，我们可以招募特约用户来协助完成产品开发。特约用户是那些积极、活跃、乐于分享的目标用户，类似于天使用户。
创建产品人物角色
理解目标用户的另一个重要手段就是创建人物角色（user profile），人物角色是：
通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。
人物角色有以下几种用途：
- 筛选重要的产品功能。
- 避免产品团队脱离目标用户考虑问题。
- 产品可能有多种用户类型，人物角色可以帮助我们对用户类型进行优先级排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
- 可以清晰地描述出目标用户是谁、他们有哪些行为、他们关心产品哪些方面。
帮助团队成员达成共识。
使用人物角色需要注意以下三点：
- 创建人物角色之后却不使用，不针对关键人物角色考虑问题，认为产品适合所有人。
- 不与用户交流，只基于想象和刻板的印象创建人物角色。
- 邀请用户参加产品原型测试时，可以邀请关键人物角色之外的用户。
在探索产品阶段我们要只定义满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品，类似于最小可用产品（Minimum Viable Product）。只定义基本产品可以尽可能缩短开发周期，使产品尽早上线交付市场检验，然后结合市场反馈不断迭代产品。
作者建议我们这样设计产品：
产品经理、设计师合作设计基本产品的高保真原型（完成用户体验设计），并邀请一位开发人员参与设计原型，请他检验原型可行性，评估各种功能的直接成本和间接成本 。
制作好基本产品的高保真原型之后要进行产品验证，有以下三项重要的验证：
- 可行性验证，与技术人员沟通明确在现有技术条件下能否开发出产品。
- 可用性验证，邀请真实用户来试用可用性原型，根据真实用户的反馈信息来迭代原型，确保不同类型的用户都能明白如何使用产品。
- 价值验证，邀请真实用户来试用可用性原型，了解用户是否觉得我们的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计。
对上线后的产品进行改进时，要注意，我们不能根据个别用户的需求而改进产品，要分析关键指标，有针对性地改进产品。
开发产品
工程师的噩梦之一就是产品需求不断更改，这不仅会使产品开发周期不断延长，还会造成团队士气低落。所以一旦进入开发阶段，产品团队要将重心切换到执行——开发、测试、发布。在此阶段产品经理应采用流水线方式并行开发产品。即，一旦 1.0 版本的产品进入开发阶段，产品经理就要开始定义 2.0 版本的产品。这样可以锁定当前版本的需求，将新点子规划到下一个版本中去。
部署产品
产品开发完毕，部署产品是最后的收尾阶段，在经过多次测试之后的首次部署一般问题不大，但发布新版本可能会面临诸如兼容性和可用性等问题。产品更新的时候为了控制风险可以采用平滑部署，它是一种合理地、审慎地更新产品版本的行为。有以下几种常见的平滑部署方式：
- 发布两个并行版本，邀请天使用户测试新版本，确保新产品运行正常后再将新版本设为默认版本，同时将旧版本保留一段时间，公式为旧版本提供支持的最后期限。
- 区域性逐步部署，就是先在某个区域部署新版本，然后逐步扩大范围。
- 增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。
产品部署之后也不要立即撒手不管，因为新产品发布后的几天是关键期，在这阶段我们可能会收到用户的各种反馈，产品也可能随时出现各种问题，所以作者建议要将产品发布之后的几天至一周作为快速响应阶段，这个阶段主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。