关键词:战略 组织 联邦分权 职能分权 员工
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我们在自己创业时,或者是打算加入或者投资一家公司的时候,或者给一家公司进行咨询时,应该从哪些方面入手去评估和判断一家公司?
有人会想到看这个公司的产品,是否具有竞争力。有人觉得应该看团队,是否能力互补。有人觉得应该看公司的盈利能力。
有三个模型供大家参考,可以分别从结构、产品和财务三个角度去综合看待一个公司。我们今天讲到的第一个模型,就是战略-组织-人三元模型。这个模型,主要是从一个公司的结构角度,先看战略,再看组织,最后看人。
一、顺应时代的战略
我们去看一家公司,要按照战略-组织-人的顺序去逐一检视。为什么?
因为一家公司是否成功,最重要的是否踩对了时代的节奏,顺应了时代的趋势。海尔的张瑞敏有一句话:没有成功的企业,只有时代的企业。
所以,我们看一家创业公司,首先要看他们所做的事情,是否符合了时代的发展。为什么微软在鲍尔默手里,公司盈利非常好,股价却一直上不去?
因为当时的微软一直是躺在windows操作系统上挣钱,但是,世界已经由PC时代,进入移动互联网时代。尽管windows还是非常挣钱,但PC时代的红利,一定会逐渐抹平。如果不在移动互联网时代尽早布局,微软除了挣钱,将失去在移动互联网时代的竞争力。
有了正确的战略,下面就需要一个有效的组织架构,来组织岗位和人才,以分工、合作、互赖的模式,来实现企业的战略。
二、顺应企业发展阶段的组织
组织是企业在经营过程中形成的管理结构,常见的组织结构有事业部制、项目制、矩阵制等结构。
不管是哪种结构,都是由两种基本模型组成,那就是联邦分权制和职能分权制。
美国就是一个联邦制国家,中央政府叫联邦政府,下面的51个州是主权单位。联邦分权制是对最终结果负责,这种结构执行简单,效率很高,但是对管理要求很高。事业部制,就是一种联邦分权制。
而职能分权制,是对行为负责。各个职能不能有不同的职责和功能。这种架构,考核简单,主动性高,但是对员工要求很高。能通过管理行为,推出结果的部门,可以采用职能分权,比如生产。
实际上,一个企业的组织架构,是有这两种基本模型的组合。比如事业部制,下面的销售、生产、市场部门,就是职能分权的结构。
随着企业发展,企业的组织架构要随之做出调整。
比如创业初期,员工很少,大家是基于信任来展开工作,这个时候的组织结构就类似羽毛球双打,没有固定的层级和职责,根据公司业务灵活处理。
但是当企业发展到一定规模,产品也逐渐被用户认可。这个时候,企业就开始实行标准化的管理,这个时候,很多公司会采用职能分权制,设立销售、生产、市场、售后等不同职能部门。
当企业继续壮大,遇到新的问题,比如在国外开展业务,产品品类逐渐增多。这个时候,就要考虑事业部制,或者矩阵制的结构了。在评估一个公司时,要看它此时采用的组织架构,是否是有效的,能正向推进公司整体发展的。
关于公司的组织结构,有以下几点需要注意,这些都是非常干的干货,需要在实践中的学习和体会。
1、企业在不同的阶段,都有这个阶段更适合的模式,不适用的模式将会阻碍企业的发展;
2、组织的底层逻辑,就是把工作任务合理的装在不同的岗位上;
2、组织设计的第一个任务,就是工作岗位的设计;
3、差异化的岗位,形成了不同的业务单元。不同业务单元之间的逻辑关系,形成了组织的管理轴线;
4、不同管理轴线之间的平衡,就是根据企业战略来进行权力的分配,任务和目标的匹配;
4、没有一个组织结构是完美的,只是适用于不同企业阶段;
5、领导力是软实力,实现领导力的硬基础是组织结构和管理制度;
6、管理幅度和管理层级,是组织架构的重要内容,需要具体问题具体分析;
7、一个企业真正有效的制度,是结合自身业务不断优化而成;
8、组织内部的业务单元存在三种互赖关系:顺序型互赖、并列型互赖和交互性互赖;
9、影响组织有效性的5个逻辑:目标清晰、资源的有效利用、职能的充分发挥、各方有良好的满意度、良好的合作氛围;
10、企业演化的五个阶段:创业、引入职业经理人、建立分权组织、制度建设、增强合作。
三、合乎岗位要求的个人
在组织结构这个层级,具体的个人是模糊的。但是组织是由不同的业务单元组成,各个单元又可以拆分成不同的岗位,每一个岗位,则对应着具体的员工。
如果战略和组织存在问题,我们在企业员工个人身上来寻找问题,就是本末倒置了。孙子兵法说到,求之于势,不责于人也是这个道理。
岗位设计,首先需要将战略拆解成具体的任务,再把这些任务装到不同的岗位里。每个岗位的任务量,最好不要装的太满,7-8分比较合适。
招人一直是很多企业的痛点,特别是小微企业,招了留不住,不敢花大力气培养,不培养水准效率又太低,这个悖论让很多小企业在思考如何才能留住人才。就我所接触的很多创业者,都在考虑通过股权激励的方式,来团结和稳固核心员工。
企业不同阶段,不光对管理层的能力要求不一样,对于员工,也有不同的要求。如果员工不能和企业一起成长,那么人才的流失率很可能会高。
企业岗位的设置是否合理,员工的综合素质是否和岗位匹配,员工是否能和企业一起成长,并且保持合理的员工流动,也是衡量一个企业的重要方面。
在评估和诊断一个企业时,我们可以用战略-组织-人的顺序,从外到里切入来了解企业的战略是否正确,组织结构是否有效,人员配置是否合理,从而来确认企业的问题出在哪里,该从哪里去着手优化。
这个顺序一定不能乱,战略的问题,一定不是组织能解决的。而组织的架构是否有效,也不是由员工个人的水平来左右的。有了这个模型,你就可以试着去剖析自己的公司,看看目前最迫切需要解决的问题是哪一块。