用了28天，终于把《失控》,《长尾理论》，《游戏改变世界》,《认知盈余》，《乌合之众》，《激荡三十年》和《从0到1》给看完了，虽然有的地方感触不深，但是也让我大致对网络思维有一定的了解，此时就写个引子，以后有新发现的话还是要不定期更新的。
第一本：《失控》
我只看了其中两章，其他的太深奥了所以没看，暂且把它定义为网络环境的基本框架吧。
我的想法是：社会就像是一个生态系统，现在社会讲究的是纵向发展，有能力者做横向（也就是去做平台），术业有专攻者做纵向（也就是平台里的单个个体）。在现代商业社会的生态系统中，每个平台就是一个生态圈，专业的个体则担任生态圈里的一份子（分解者，生产者，消费者什么什么的）
So，我就选择做生态系统中的一份子吧
第二本：《长尾理论》
这本书讲的是未来80%的利基市场与20%名牌市场的市场占有率会不相上下。
个人观点：
l未来市场是由非专业化的草根根据其爱好而成为小领域专家所形成的具有个性化的长尾市场，市场会因此而变得多而繁杂，每个个体经过消费者的选择与评价后，剩下的就是专而精的个体所形成的长尾市场。
l用户基于其爱好，通过网络平台（淘宝，功能性。社交性app等）的搜索引擎，寻找适合他们的圈子。人们获得信息的成本降低，从而会选择他们觉得有趣的东西，让利基产品与热门产品都有被选择的余地。
l生产者要做的就是让产品专而精、有个性，利用搜索引擎提高曝光率，从而实现引流。能够吸引顾客的注意力，提高他们的兴奋点，通过建群加v公众号，形成圈子，留住定向客户，提供有价值的信息，从而实现生态循环。
So，如何做好产品，如何推广，引流，如何利用搜索引擎，显然是需要深入学习的
第三本：《游戏改变世界》
l游戏的四特征：目标，规则，反馈系统，自愿参与。
l商业行为，也可以归入到游戏范畴。它的目标是：赚钱；规则：你必须尊重当前的市场规则，无论它是自由经济还是计划经济；反馈系统：你赚到钱了；自愿参与：你也可以去种地......
l积极心理学定义了一种名为“心流”的特殊幸福形式：创造性成就和能力的提高带来了满足感和愉悦感。我们的日常生活中是极度缺乏“心流”的，但是在游戏中却很容易找到他。
l这就很清楚了，游戏比现实生活能产生更多的心流，所以我们觉得玩游戏比在现实社会拼搏要更有成就感，更有创造力，更幸福。而好的游戏能够产生持续的心流，所以可以让人坚定的玩下去。
l很多成功的商人，他会对经商充满了兴趣，因为经商这个游戏给他带来了持续的“心流”，已经远远超越了金钱；
l游戏的对立面不是工作，而是抑郁。那怎样才能不郁闷？为了躲避现实世界的不如意，便把自己埋入虚拟世界中。其实这只是游戏的初级阶段，未来游戏更应该做的是：用游戏化的思维去改造现实世界，让它看起来更有趣，能提供更多的心流。
（创造具有现实意义的游戏，让人们参与进来，当遇到现实问题时，人们就会用游戏里的想法来解决现实问题）
总结：把自己生活中认为苦恼的事情，变成游戏，通过游戏的四个特点，让生活变得有趣，并提升我们解决问题的主动性和积极性，让自己摆脱抑郁
第四本：《认知盈余》
1.自由时间可以成就认知盈余，自由的空间是否可以成就价值盈余？
自由时间下，人们可以分享什么？我觉得有六种，按照分享的门槛从轻到低分别有：心情、信息、想法、知识、技能、才艺。
心情最容易分享，因此供分享心情的平台最容易作大流量，朋友圈、微博、空间都是，虽然心情本身并不能产生什么价值，但是由心情所凝聚成的平台因为流量的大而有了发展价值的可能性。（心情分享的很多，按照关系亲密程度，按照机构，按照地点的都有，还有什么空间吗？微博之后微信，无秘之后同事，开心之后人人网，都是找到了一个维度聚集心情。）
信息也是比较容易分享的，每个人都可以分享每时每刻发生在自己身边的事情，twitter、微博就是，但是信息的质量需要监控，因此信息平台比心情平台门槛高些。
想法也是每个人有的，各种各样的想法，bbs、评论社区就是很多人bb的地方。（有人有想法，有人可以帮助别人实现想法。这是不是也可以是一个商业模式。）
知识比想法和信息高质量，因为并不是所有的想法和信息都能系统沉淀成为知识，这个分享是高质量的，例如维基百科，订阅号。（写这篇文章的时候还分答、在行还没有火起来。）
技能和才艺则是更专业化的领域，会分享的人群和想看分享的人群都比较少，因此这两方面的平台在早些年一直没有被挖掘，现在分享经济概念火起来后，有见到一些app，但是状况还不明朗。
既然人有了自由时间可以分享，那么有自由的空间是不是也可以分享？答案是肯定的，而且空间的价值比时间更容易衡量。自由的空间包括：房子、车子、办公地（包括工业、农业、服务业等）、物品。uberarbnb就是房子、车子的共享。创新办公空间就是办公地的共享。物品的共享也有，但是由于资源不算紧缺，所以前三者的价值衡量难一点。
未来，让你感觉到不自由的东西应该都有可能被颠覆。
2.分享的效益与分享门槛及商业化可行性相关
知识是人类所拥有的最具兼容性的东西，但是要想利用它，就需要具备一些特殊条件。……这些条件分别是：社区规模的大小、共享知识的成本，被共享知识的明晰性，以及接收者们的文化规范。——《认知盈余》
人们可以利用科技提供的便利，在自由时间做很多事情并分享出来。作者将这些分享分为“个人分享”、“公用分享”、“公共分享“、“公民分享”。
从目前互联网的发展来看，“个人分享”被展现得淋漓尽致，朋友圈、微博、空间分享心情，公众号、微博分享信息，豆瓣、知乎、百度文库分享知识。公用、公共、公民分享也有，例如维基百科、开源社区和软件等，但是由于专业化和大部分非营利性而没能像个人分享那么普及。因此，分享形成的效益跟分享的门槛和商业化是相关的。
3.发现现在珍贵的东西，让它变得廉价，这就是机会
当某项资源稀少时，控制该资源的人会觉得资源本身很珍贵，而不会停下来考虑该资源的价值中有多少是由于资源稀缺造成的。——《认知盈余》
再看现在，日常生活中我们经常会感叹很多东西很贵，或者很稀缺。汽车、房子、交通、学位教育、流量、书籍出版、音乐创作、才华展示平台等等。这些很多珍贵并不在于其成本，而在于信息不透明、渠道少、无替代产品等，科技发展会让信息越来越透明、渠道越来越多、替代产品越来越多，现在珍贵的东西可能就变成未来廉价的东西，这些也许就是下个实现价值的机会。
4.技术工具降低社会动机的发现成本，让个人动机有所发挥
……两种内在动机标注为”个人的“：自治的愿望和有胜任的愿望。……社会动机划分为宽泛的两大类：一类围绕着联系和成员，另一类则围绕着分享和慷慨。
……并不是我们的工具塑造了我们的行为，但是工具赋予了我们行为发生的可能性。——《认知盈余》
每个人对于自己所做的事情都是抱有很大的期望值的，即使它比不上别人制作的质量更加好的东西。而促使人们做创造这些东西的动机就是自治和胜任，说白了就是证明自己是有用的。既然这样，就需要有平台来证明自己，科技平台就有了机会。但同时，证明自己也是需要别人围观的，因此科技平台要做的是帮助用户降低让别人发现自己的门槛。
5.创造和分享就是参与文化，群体自治创造价值。
20世纪，社会生活地原子化使我们远离了参与文化，以至于当它回归时，我们需要用“参与文化”这样一个词汇来描述它。在20世纪之前，我们并没有一个真正意义上地词组来形容参与文化。这实际上时是一种同义反复，文化中很重要地一部分便是参与——聚会、活动和表演，除了这些地方，文化还能从哪儿来呢？和别人一起创造并分享某样事物，这一简单的举动至少代表了对某种旧有文化模型的回应，而这种文化模型现在正在披着科技的外衣。——《认知盈余》
之前滴水去参加深圳maker fair，深刻体会到了参与文化的表象：聚会、活动和表演。人们创造了东西，或者没有创造东西仅仅抱有对这些东西的好感，进而进行聚会，聚会上会有一些活动例如论坛、比赛让大家互相交流，同时又有展览让大家展示自己所创作的东西。创造并且将之分享，就是参与文化最核心的意义。小米的黎万强写的参与感也是体现了这两点。小米让用户来参与设计功能就是创造，小米提供地方来展示用户的这些讨论就是分享。小米再举办米粉节就是聚会，经常给米粉举办线上和线下活动，最后雷军自身代表所有米粉在台上展示米粉参与设计的功能就是表演。
再说到群体，以往人们提到群体就会想到乌合之众，听起来是个贬义词，但正是这样的群体聚集在一起能产生单个人所不能产生的价值。很多时候我们考虑用户和场景都是假象一个用户会怎样做，其实用户不是一个，互联网下，用户是一个群体。
总结：从上面的文章中可以看出来，未来分享的信息的等级：简单、中等、难
未来信息分享的主流方式：个人分享（会越来越专业化）
未来珍贵的东西变得廉价的原因：信息会越来越透明，渠道也会变得越来越多
未来的技术工具让人们展示自己的成本降低，让人们证明自己是需要别人围观的
未来创造和分享是参与文化，群体自治创造价值（会让用户参与设计）（设计师的定制就符合这一类）
互联网下的用户是一个群体
第五本：《乌合之众》
本书讲述了群体的心理特征，特点，思考方式和群体领导人的特点
可以说是对第四本书中“个人分享”的角色的人物特性进行了定义吧，即博主与粉丝的关系与特点。
第六本：《激荡三十年》
激荡三十年》描绘的是中国的企业家们在1978-2008这三十年中的奋斗历史，其实也是一部中国崛起的历史，书中记录着改革开放三十年来，数百位企业家的成长经历。
一是万事开头难，勇者亦无疆。唯有经得起浮沉的人，才能坚持到最后
二是唯有功夫深，铁柱磨成针。当你产生愿望、有对美好的生活的无限向往时，必须付诸于行动。
三是英雄不问出处，梦想百无禁忌。英雄不问出身，也就是说英雄的出现并不是上天注定的事，而是要靠后天的奋斗。所谓奋斗，也就是应当走他人所不敢走、明日大家蜂拥而至的道路。除了眼力，还要有魄力。时代铸就英雄，英雄彰显时代。这些企业家的命运与这个充满了变化和激情的大时代紧紧捆绑在一起，是注定要在中国企业史上留下灿烂的一笔。
四是领导人锐意创新，企业家把握先机。
五是困难不曾褪去，博弈与和谐共生。中国的经济问题远远没有解决，仍存在以下几个大问题：首先是改革开放三十年使得我国实现了从计划到市场经济转型的目标，但要转型成功还需下大功夫。其次是市场主体力量发生变换与博弈。然后是改革进程中企业家的命运值得我们关注。最后是中国制造的软肋——核心技术的落后。
从光荣与梦想的憧憬到残酷无情的市场法则，在复杂的体制政策商业环境中，有的人看到了死亡，有的人看到了曙光。适者生存，在激荡的三十年里顽强的生存下来的这一代企业家为我们谱写了过去。未来，近在眼前。
真如白岩松所说，每个时代都有每个时代的不容易。我们要做的，就是时刻准备好自己，等风来。
总结：懂得观察社会经济动向，了解中国缺少什么，然后顺应潮流再加上自己的想法创造受大众欢迎的精品。
第七本：《从0到1》
第一章”未来的挑战”第1记：把握潮流风向
第1点:创业者应该敢于不走寻常路
舍我其谁的自信：健康向上的自信心会让你更容易迈向成功，你将会面对一些将你的方案打击的体无完肤、尸骨无全、面目全非的恶毒的否定派。请坚信你的产品就是这个世界所需要的，且你就是提供该产品的正确的人选。
第2点：创业者要洞察潮流的风向
很多人说不出究竟有哪些重大事情你是有独特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“独特”的事情。在在创业者的角度来说，就是你根本不知道创业潮流在往哪个方向流动。你根本琢磨不透究竟下一波创业浪潮来自何处。这样的话，你就充其量只能做从1到N的C2C(Copy to
China)的量变的创业，永远跨不过从0到1的质变的创新。如果你以讲故事的方式来对描述一个事物的话，人类往往都很乐意去给出反馈。所有的故事往往都使用同样的基础框架。下面就是一个简单的来自著名的皮克萨斯动画工作室的告诉我们应该如何说故事的框架规则：
在过去()。每一天()。有一天()。因此()。因此()。直到最后()
第3点：开放的思想
企业家应该有宽阔的胸襟和思维去容纳不同的人文，历史，社会学，新技术等。你有自己跟别人对某个重要事物不一样的见解，有可能就是因为你有足够开放的思想和知识让你看到了创新的机遇，所以如作者所言，要有勇气告诉你的面试官。
创新思维： 海纳百川的开放思想等同于创新的思维，且作为一个企业家你需要持续的寻找最新的问题解决方法，策略，以及通向伟大的创意。请保持一个开放的思想来挖掘出崭新的创意和流程。
第4点：真理往往是掌握在少数人手上的
在我们人类的历史进程中，无数的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能够逆风而行，冒天下之大不韪而最终修成正果推动了人类的发展。这既可以应用到科技上也可以应用到其他方面。如没有乔布斯这班人，我们现在可能还是在争论着谁的手机物理键盘更美观更方便输入，更别说物联网究竟要怎么改变我们的生活了。没有哥伦布，先不论他的出发点是对是错，那么美国现在可能还是个原始社会。
第一章”未来的挑战”第2记：做老子还是做孙子
从1到N VS从0到1 -别让自己的小鸡鸡抓在别人的手上
近几年国内互联网创业上非常流行一种C2C（也就是Copy to China -拷贝到中国）的创业模式，打的就是一个时间差和地域差。
所谓一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品，四流企业做服务。标准你都是人家美国从0到1的那些公司给定义的
里我希望我们的政府，投资人，企业家，技术人员等都能负起自己的历史使命，别仅仅为了眼前的利益而奔走于扶持一些从1到N的山寨企业，投资一些从1到N的山寨产品，创建一些从1到N的山寨产品，开发一些从1到N的山寨产品上去，老是缩着头做“孙子”，而更应花时间的好好考虑如何自己来做一次“老子”！
第2章”像1999年那样狂欢”:小结及词汇解析
本章最终告诫我们，狂热的追求新科技是正确的。但在大众洪流中被裹夹前行的时候，我们最反主流的行动不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丢失自己的 独立思考
《从0到1》作者说的”企业的目的就是盈利，不是赔钱。“这一点对任何有思想的人来说都是显而易见的。但是再20世纪90年代后期，人们并不能清楚地领悟到这一点，当时的任何损失，都可以视为对未来发展所做的投资。传统的”新经济“观念将网站页面浏览量视为比利润更权威，更着眼未来的财务衡量标准。
第3章“所有成功的企业都是不同的”：成功企业垄断，失败企业竞争
“垄断公司”是那些精于专长、提供了无可替代产品的公司，比如Ｇｏｏｇｌｅ。
一个垄断的企业会有更多的金钱和精力去思考未来和善待员工。先说思考未来，我觉得还是可以拿Google作为例子，正式因为搜索领域的垄断带给了Google百分之九十多的高额收入，让它有足够的金钱和时间去考虑无人驾驶这些也许会改变人类未来的创新。
你自身拥有的一些独特的优势也有可能让你处于探索创业风向变动的好位置。有些方面的改变是每个人都有可能插一脚进去的，而有一些改变也许需要很深厚的专业知识背景或者需要连企业家都不愿意投入的巨大的努力才能去实现的。无人驾驶汽车也许在这里是一个很好的例子：每个人都在吹嘘自己是如何站在无人驾驶汽车研发的最前端，但是最终只有Google有办法整合所需的专家，资本和决心来走完最后一英里。
蓝海VS红海
Google因洞察到搜索这个蓝海市场而起家直到垄断，以低价值高利润而大肆盈利；美国航空公司因处于绝对的红海竞争之中，虽然创造了高价值，但所获得的利润却少的可怜。
第4章“竞争意识”第1记：雾失楼台,月迷津渡
《从0到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失经历。读书时盲目的竞争让自己一直梦想能以最好的分数被美国最高法院录取成为书记员，结果却失败了，受到的严重的打击而意志消沉。而后来却正是因为这次的失败让他从一直的竞争中跳出来进行独立的思考，走了另外一条创新之路，成功之路，更适合自己的道路，最终创立PayPal,投资Google，创立投资企业… 最终功成名就。
这个成绩单和这个销售额真的值得你去跟同学和同事撕破脸皮勾心斗角大打出手吗？有这个时间去做这些无谓的事情，你倒不如跳出这个竞争氛围，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是新的一片没有开发的蓝海处女地…没有毕业的就好好的有针对性的力排众议的去补充相应知识；创业的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企业垄断，失败的企业竞争”所说的反潮流的独立思考能力，打造出自己的垄断企业！
最终Peter Thiel给我们的忠告是，如果我们不能逃离竞争，不能将对手打败，那么就和对手联合。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人”嘛。但他也指出了这个建议是非常难以做到的，因为我们往往放不下个人无谓的自尊和荣誉感，“一介草民为了个人荣誉都作殊死斗争，我凭什么和这个跟我抗争多年多次攻击我的老不死和好及并肩作战呢？”。Peter Thiel的说法是，在商界：
“若果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。”
第5章“后发优势”
一个垄断企业，如果不能持久，就算现在再强再硬又有何用呢？那么一个企业应该如何才能持久呢？
现金流VS利润
个人认为利润可以比喻成一个人生存的终极目标，而现金流可以比喻成空气和血液。一个人暂时没有找到目标没有问题，但是如果没有了空气和血液，那你应该已经看到死神在向你招手了。当然，如果一个人一辈子都没有达到自己的目标的话，那这绝对也是一个失败的人生了。
而判断一个公司是否成功，不仅仅要看当前它手上所拥有的现金流，还要看它未来生成现金流的能力。
第5章“后发优势”第2记：打造垄断企业技术小结
建立垄断企业的方法
·占领小市场:一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。当年FaceBook发家前所做的就只是满足同学交流需要而已。所以利基市场才大有可为之处。
·扩大规模：最成功的企业会先在一个特定的利基市场进行垄断，然后扩展到相近市场，由核心事业逐渐往外发展。书中举例了亚马逊一开始先花长时间大精力垄断卖书市场，然后到书籍的其他垂直市场如光盘，软件，影像销售等，最后扩张成无所不卖的现在的亚马逊。
·破坏性创新:用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如个人电脑的出现押解大型计算机市场，起初毫不起眼，之后却成为主导。这里难就难在“起初毫不起眼“,这个过程中要尽量避开竞争，特别是当你要扩张到相邻的领域的时候，书中也并没有给出详细的分析和答案。
最终Peter Thiel给出的建议是，要实现垄断这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你的预想的长远目标
第6章“成功不是中彩票”：你属于哪种主义
乐观的人迎接未来，悲观的人害怕未来。作者在论证“成功不是中彩票“这个论点之前先提出了四种对未来的态度：
对未来不明确的悲观主义者:一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的，但却是束手无策的，所以这种人会喜欢把钱存起来以应对不明确的未来，却也正是因为未来的不明确而不会去进行投资。
作者举例说当今的欧洲就是这种情况，但本人看后觉得不够通俗易懂，所以我脑袋里搜索了另外一个例子，来让我更容易理解。我要说的就是现在的房地产市场，国内房价这几年一路飙升，政府屡禁不止，上一年2014有所回落，近来又开始有所升温。所以一部分白领阶层对这个高企的房价肯定是悲观的，也会抱着希望于政府加大调控力度来把房价压下去，但他们深知这没有谁敢打保票的，只是期盼楼价有如达尔文的理论一样，就算没有干预和准备也能自动进化(演化)而已罢了。所以这部分对房价未来不明确的悲观主义者往往就会一直省吃俭用的存钱以便未来万一买得起房子的时候用。
对未来明确的悲观主义者：在对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但却是暗淡的，所以必须提前做好准备。所以贫困点的就能省则省，有点钱的就会大肆投资掠取金钱以备‘寒冬‘的到来。
作者这里认为中国其实就是这种情况。我深表赞同，从环境污染，到基本诚信的缺失等等等。正是这种对中国前景的明确的悲观，让国人都是忙于赚快钱。从没有任何技术含量的抢劫，到充满窃取智慧的C2C，完全都是想快速的基于别人的成功来获得快速的金钱。如果一个人，一个企业，一个国家，整天想的都是怎么去赚快钱的话，那么其又有什么心思和计划去打造一个需要多年才能获利才能获得大量流动资金的垄断性科技企业呢？呜呼哀哉！
对未来明确的乐观主义者：在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。所以这样的人都不会寄希望于储蓄，而是坚信未来是光明的，更愿意去投资去开创事业，赚取更大的利益！
·作者举例认为1950-1970年的美国就是这种情况。
·对未来不明确的乐观主义者：一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会变得越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去定制具体计划。他想在未来获利，但是却没有必要制定具体计划。与其努力数年开发一种新产品，迷茫的乐观主义者选择改进已有的产品。所以进入并主导利基市场，然后规模化的进行垄断，往往会被这些人忽略掉。
作者在这里花了大量的篇幅去描述最后一点“对未来不明确的乐观主义者“，这当然了，因为在他看来这就是美国当前的情况。但是，
无论你处于哪一种主义之中，只要你想打造一个垄断级别的企业，你都需要有一个长期的规划，而不是坐等上天来给你安排。
长期规划优先于机遇
我们不能坐等机会的到来，创业应该有长期的规划和设计，要如苹果和FaceBook这些公司一样有大格局。这里作者举了雅虎收购Facebook事件来说明一个有长期计划的目标明确的企业往往会被人低估其无可限量的未来：
初创公司的创立者只有对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这是收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
当今流行“精益创业“，作者认为我们要注意“精益“只是一种方法，而不是目标。我认为作者的意思应该是想表达：快速产品迭代是没有错，但是，我们不能只瞄准这一个或者下一个迭代的目标计划，
要打造一个伟大企业，应该有更长远的规划，不要深陷忙碌的迭代当中而忽略了企业未来的方向。
作者洋洋洒洒的这一大章想说的其实就是，无论你是哪一种主义，
如果你想打造一个垄断级别的公司的话，最重要的还是需要长期规划，规划优先于机遇。
第7章“向钱看”:正态分布VS幂次法则
马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象
第8章“秘密”:浪潮之巅
最好的企业家深谙此理：
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的
。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了谋士。
这里我认为他想表达的意思是：千万别跟别人说！如果真要说的话，前期也只能跟你必须要拉他入伙的这些人说。
第9章“基础决定命运”:三权主义
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
所谓以人为本，创建一个初创企业首要解决的问题就是你是要单干还是跟人合伙。
单干还是合伙
TopGuest的CEO - Geoff Lewis则宣称：
“我有第一手信息，见识过我的一些朋友以单独创始人形式来经营公司还是行得通的，他们中的每一个人我觉得都会获得广泛的成功。这班家伙并没有去找合伙人，而是凝聚了一个强悍的团队，而这些团队在他们的公司创立后往往扮演的就是“类合伙人“的角色。
一个合伙人会分担你一半的工作，并给你提供情感上的支持，以及会对公司文化造成巨大的冲击。通过与你互补的技能组合，你的合伙人会填充你力所不能及的空白，并且贡献他们自身的更多资金到该事业上面去。Angelist的合伙人Naval Ravikant是如此定义一个理想的创业团队的:
“两个创始人，有共同工作的经历，相仿的年纪以及财务收入，互相尊重。其中一个擅长打造产品，而另外一个擅长把它们卖掉。”
来自Peter
Thiel的观点
从Peter Thiel的只言片语可以看到他是不赞成单干的：
硅谷的自由派人士可能会说你可以通过独资的方式解决这个问题。…不幸的是，它还限制了你创立公司的种类。因为如果没有团队，从0到1是非常困难的。
至于怎么样的合伙人才是理想的合伙人，Peter Thiel的看法跟Founder Institute的相似之处是都认为他们的技术能力和才华互补是个很重要的考察点，额外，他还认为创始人在共同创业前应该就是好友:
现在我考虑投资一家初创企业时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
合伙人问题解决后，下一步就是找员工，找投资人来创业了。那么这些人的权力应该如何进行划分才合理，才会让大家更团结起来呢？
三权主义
一个公司的权力主要由以下三个概念组成：所有权，经营权，控制权
第10章“打造帮派文化”第1记: PayPal黑帮花名册
摘要：PalPal出来的一班人几乎都各自创造了属于自己的企业，有7家是市值十亿美元以上的企业。这班人被称呼为“PalPal黑帮”。那么这里除了Peter Thiel之外，还有哪些厉害人物存在呢？
一个人要不就是加入一个精英汇聚尊重人才的公司，要不就是和一群乌合之众工作。企业的成功大部分情况下都是一群优秀的人汇聚到一起做成了一个伟大的产品。不论这群人多么有才，他们必须同心协力专注在一个正确的产品方向上，才能造就巨大的成功。
第10章“打造帮派文化”第2记:如何打造一个优秀创业团队
在Peter
Thiel看来，将时间浪费在不能一起合作的人身上是浪费着你有限的生命和时间：
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间– 即使纯粹从财务的叫来看，也是如此。
吸引人才留住人才
所以基于以上这些观点，在你需要打造一个团队，一个公司的时候，我们应该考虑下面这几点：
·和你一起工作的人必须有才华
·
基于上一点，你自己必须要努力让自己有才华
·你的团队需要有团队协作精神
·你的团队应该都热衷于共同的产品使命
·你的团队应该尽量不要远程工作，因为这样会浪费你们沟通的成本
·每个成员的角色界定应该非常清晰，以免造成竞争而产生内耗
·要打造公司独特的文化以增强使命感和凝聚力
·应该以公司使命和团队吸引力而不是福利来吸引真正的人才
第11章“顾客不会自动上门”:当幸福来敲门(完)
摘要:
即使产品没有差异化，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行
。不管产品如何优良—即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使使用过的人一见倾心，也
必须要有完善的推广计划作为后盾。
销售策略
一般来说公司认为CLV（一个用户的终身价值）:CAC（获得这个用户的成本）=3:1是最合理的比例，保证扣除成本后的利润。（比如国外的eBay，中国的京东、淘宝）
小结如下：
·复杂营销:如果你的平均销售额在7位数及以上的话，应该采用复杂营销的手段。一般这种大额的销售每个细节都需要注意，所以最后是采取没有销售人员的由公司重量级人物如CEO来完成。Elon Musk花了几年时间向NASA推销成功SpaceX飞船就是很好的例子。
·人员销售：平均交易额在1万到10万美元时，CEO不必亲力亲为包揽所有销售。这类销售主要技巧在于建立起流程，让团队能向广大客户推销产品。Box从斯坦福睡眠诊所入手然后逐步覆盖整个斯坦福大学就是个很好的例子。
·销售盲区：1000美元左右的中小企业产品，因为销售额不高，难以花钱聘请专业的销售人员跟每个客户详谈跟进进行销售；但是销售额又不是太低，通过一般的渠道又难以说服客户进行购买。所以产生了一个销售盲区。
（如何解决呢？）
·市场营销和广告：对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。“电视是一个巨大的扩音器“，宝洁P&G不可能因为卖个10多人民币的海飞丝就排个销售人员去跟客户推销，所以电视这个巨大的扩音器就能起到很好的效果。史玉柱的”脑白金“也是个很好的例子。
·病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品就能进行病毒式营销。微信就是个很好的例子，你的朋友都用微信，你自己用个Wechat还收费的，跟谁联系去啊？所以这里的病毒式营销的结果是你的产品很容易产生网络效应。
别忘了销售策略不是越多越好，根据销售的幂次法则，
你只要找到其中一个最有效的然后进行投入就好了，大而全反而得不偿失。
我的想法：从零到1，做垄断市场，创立团队，但团队里的人要有深交情和共同的目标，仅凭借相识而合作是不可靠的，学会打造产品和营销