跬步郎注：
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范围管理
一、概述
范围管理一般产生在项目前期，内容包括WBS的知识点，范围定义、范围确认的概念，范围说明书的内容。
二、范围管理必会内容
1、范围管理的过程、输入输出、工具和技术
范围管理确定在项目内包括什么和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。
2、编制范围管理计划：
制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围、以及如何创建与定义工作分解结构。 范围管理计划就项目管理团队如何管理项目范围提供指导。
3、范围管理计划的内容包括：
1）基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。
2）从详细的项目范围说明书创建WBS的过程。
3）详细说明已完成项目的可交付物是如何得到证实的确定和认可，以及获得与之相伴的WBS的过程。
4）一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。
4、 范围定义：
这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。
5、 创建工作分解结构：
将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构（WBS）。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
6、 范围确认：
该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段性验收。
7、 范围控制：
监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
跬步郎注 ：2，3，4属于计划过程组，5，6属于监控过程组。
8、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容：
1)项目的目标
2)产品范围描述
3)项目的可交付物
4)项目边界
5)产品验收标准
6)项目的约束条件
7)项目的假定。
跬步郎注：
项目的约束条件（如合同条款、进度里程碑等）对项目团队及其资源的选择会造成限制。
9、WBS：
1)WBS是把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着WBS层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。最底层的WBS单元叫工作包，是进行范围、进度、成本管理的基础。制定了WBS后，形成范围基线。
2）、工作分解结构WBS是组织、管理项目工作的主要依据和基础。这些项目管理工作包括：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度、明确项目相关各方的工作界面以便于责任划分和落实。
3）、当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。
4）、WBS结构分为树型和列表型。树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不容易修改，适用于中小型项目。列表型直观性差，适用于大型项目。
5）、WBS分解的越细，那么对该工作的计划、管理和控制的能力就越强，然后大量的分解工作会导致生产效率降低、资源浪费、工作效率低下。
10、WBS的分解步骤：
1)、识别项目交付物和相关工作
2)、对WBS的结构进行组织
3)、对WBS进行分解
4)、对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。
5)、对当前的分解级别进行检验，以确保他们是必须的，而且是足够详细的。
11、分解WBS结构的方法至少有如下三种：
1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WEBS
12、分解工作结构应把握如下原则：
1)、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2)、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3)、相同层次的工作单元应有相同的性质。
4)、工作单元应能分开不同的责任和不同工作内容。
5)、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6)、最低层工作具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7)、应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
8)、WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。需要遵守8/80原则。
13、控制账户：
控制账户是在WBS中提出的概念，是在规划包以下，工作包以上，便于管理监控设置的控制点。
14、账目编码：
账目编码是用于唯一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
15、WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
16、在没有现成的WBS模板情况下，为准备WBS，项目经理首先应该确定主要的项目可交付成果。
17、范围基准：
被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS一级WBS词典是项目范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分。在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。
18、范围确认和需求确认一定要分开。需求确认是召开需求评审会，确认需求：范围确认是阶段性的验收。另外，范围确认和质量控制也是不同的，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结构正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
19、范围确认主要是项目利益相关人员，比如投资人、使用者等对系统进行确认和接受的工作，每个项目干系人对本项目范围的关注点是不同的。比如投资人主要是从宏观的角度进行确认，而系统的使用者则可根据是否满足自身日常工作需求进行确认，让使用者有效参与可以更好的进行范围确认工作。
20、范围确认产生的结果就是对可交付成果的正式接收。用户可根据合同中关于可交付成果接收的有关规定，一次或分几次的接收完成。用户通过颁发正式的接收证书表示其对完成的可交付成果的正式的最终验收确认。范围确认过程中可能产生的变更申请，例如对缺陷的修复要求。
21、可以通过检查来实现范围的确认。检查也可被称为审查、产品评审和走查，包括测量、测试、检验等活动。范围说明书是范围确认的输入之一。
22、范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新。
23、项目管理者必须对变更进行控制。造成项目范围变更的主要原因如下：
1)项目外部环境发生变化，例如政府政策问题
2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
4)项目实施组织本身发生变化。
5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
24、许多情况下，项目管理者在进行范围变更控制时，更关心的问题如下：
1)、确定范围变更是否已经发生。
2)、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3)、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
25、绩效报告：绩效报告是直接可以反映当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中获得范围绩效的信息。
26、 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围管理需要很好的集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。
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