写在前面
作为项目经理，我们经历了不同的项目，却总是受限于相似的困局。比如以下三个典型难题：
- 团队目标不一致
- 团队成员不熟悉
- 信息发布不顺畅
倘若我们任由问题存在，而不在每次项目中进行总结和提炼，就会反复的徘徊于丰满理想与骨感现实当中。
敏捷思想和实践能够为我们提供一种可能性，帮助我们解决在项目交付过程中遇到的具体难题。
敏捷的项目管理——追求最大价值的成功
当我们提到敏捷的项目管理，就得先说说瀑布式开发和迭代式开发的区别。
大家都知道瀑布式开发的特点是大批次、缓慢流动、在每一阶段追求工作完整，但因其缺乏并行迭代的概念，对变化的响应必然很慢。而迭代式开发则恰恰弥补了这个弱点。在迭代式开发过程中，整个开发工作被组织为一系列短小的、固定长度（在ThoughtWorks通常是2周）的小项目，我们将其称为一系列的“迭代”。每一次迭代都包括了需求定义、需求分析、设计、代码实现与测试。
采用这种方法，开发工作可以在需求被完整地确定前启动，并在每次迭代中完成系统的一部分功能开发工作，再通过客户的反馈来细化需求，并开始新一轮的迭代。
ThoughtWorks的敏捷开发通过逐步细化、迭代前进的方式，分阶段地将需求予以实现。比如说，我们先从整体功能规划中定位出一小部分核心功能，打造能基本运转、对用户有价值的最小可用产品（Minimum Viable Product，MVP），然后迅速迭代开发，听取用户反馈，及时调整功能规划。
我曾在一次培训中听到同事谈到敏捷团队与西游团队的相似性，他认为唐僧师徒可以被看作敏捷中的全功能团队：团队有共同的目标——取到真经；他们历经了九九八十一难，好比九九八十一个迭代，每次打怪成功都是完成了一次交付；在不断迭代的过程中，这个团队不断地收集反馈、持续改进，一步步地完成了最后的目标。取到了真经，意味着完成了项目的交付，同时使得团队能力得到质的提升。这是一个美妙的结果。
项目成果的交付和团队能力的提升，这是项目经理在项目管理中最希望达成的目标。
传统项目管理的定义是：“在有限资源限定的条件下，实现或超过设定的需求和期望”。一句话概括了传统项目管理的铁三角：需求是范围，资源包括时间和成本。
那么这个定义是正确的吗？
大家都看过电影《泰坦尼克号》，如果我们套用上面这个“范围、时间和成本”定义的框架，《泰坦尼克号》会被判断为一个失败的项目。为什么呢？这部电影在拍摄过程中多次延期，预算也超出很多，无论从成本还是时间来看，这都是一个失败的项目。可是我们都知道，《泰坦尼克号》直到现在仍然是一个难以超越的票房神话。
由此可知，左图的“传统项目管理铁三角”概念忽略了“价值”这一重要因素。右图的“敏捷项目管理铁三角”强调，团队应得到来自市场的真实反馈，以此来帮助敏捷团队持续不断地、尽早地交付有价值的软件。
在追求价值交付过程中，我们越来越多地发现敏捷项目管理中有着至关重要的一环——人，也就是我们的团队。价值是人创造的，是为人服务的，很多敏捷实践都围绕人展开。我们试图找到一种通用的方法来最大限度地发挥人的能量。未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，我们相信这样的团队能创造最大的价值。
下文将以我在ThoughtWorks的项目经历为例，讲述ThoughtWorks日常交付项目中主要使用的敏捷实践是如何帮助团队实现最大价值的。
用户故事
用户故事(User Story)是敏捷开发的基础，它从用户的角度来对需求进行描述。软件开发是为了实现产品的商业价值，满足用户需求。只要需求足够明确，所有人都了解其具体内容，团队就能简单有效地把需求转化成可实现、可测试、能够发布的代码。为了实现这个目标， 需要找到一种方法来描述需求，让所有人都能对任务的范围有一个共同的认知。这样团队对任务完成会有一个共同的定义，不会出现“你做的不是我所要求的”、 “我忘了告诉你这个需求”等类似的问题。
用户故事体现了用户需求以及产品的商业价值，同时定义了一系列Acceptance Criteria(AC)。只有团队完成的工作符合这一系列的AC时， 才算真正完成了这个用户故事。一个用户故事通常包括三个要素：
- 角色：谁要使用这个功能。
- 活动：需要完成什么样的功能。
- 商业价值：为什么需要这个功能，这个功能带来什么价值。
用户故事可以有不同的展现形式，以下是其中一种：作为一个<某种类型的用户角色>，我要<达成某些目的>，只有这样我才能够获取<商业价值>。
所以用户故事一旦被确定，那么它所要实现的功能、需求范围、所需工作量也就随之确认了。之后开发人员所要做的就是根据这个用户故事的内容进行开发，只有当所有AC被覆盖到，测试人员完成测试，发现所有功能是可测试的、可运行的，这个用户故事才算完成了。
估算和迭代计划
估算(Estimation)：团队在动手开发一个用户故事功能之前，应当对实现这个用户故事所需要的工作量有清晰的认识。如Martin Fowler所说，"Estimation is valuable when helps you make a significant decision"。只有当团队对达成一个目标的工作量以及完成它之后的“收益”有明确的认知， 才能做出明智的决定。
当团队在为工作排定优先级、制定迭代计划时，业务分析师需要知道每个用户故事的成本，团队成员需要知道每个用户故事的价值。有很多种估算用户故事工作量的方法，其中一种就是把完成这个用户故事所需要的点数（根据用户故事的复杂度估算）写到对应的故事卡上。估算可以帮助团队以不同的方式，对实现即将开始的用户故事、未来的架构方向和代码库的设计，有更好的理解。一个迭代能完成多少个点数是能估算出来的。也可以使用一些工具统计出过去每个迭代所完成的点数，比如燃尽图。
只要整个团队共同协作，估算本身也可以变成一种很有意义的活动。它有助于团队增进理解，并保证团队每个人都对要交付的需求范围和价值达成共识。让评估变得更有趣的是，通常不采用简单连续的数列，比如1，2，3，4，5等——而是采用一种近似菲波拉契数列的形式，像1，2，3，5，8，13等（正如《达芬奇密码》里面看到的），这样当数字越大、相邻数之间的间隔就越大，使得团队更容易区分哪个故事更小、哪个更大。
在做迭代计划(Iteration Planning)时，团队需要从客户价值维度和技术风险的角度来排定优先级。下图中是常用的工具之一——需求优先级矩阵。
迭代会议和功能演示
敏捷宣言里面有一条：客户协作优于合同谈判。在敏捷团队中有一个角色叫做业务分析师(BA)，其核心职责是确保业务需求的清晰和透明，保证开发团队对业务有足够的理解，并将这些待完成的用户故事按照优先级排列出来，以任务卡的形式来驱动团队的开发。
迭代会议(IPM)通常发生在每个迭代的第一天，团队成员一起制定迭代计划。这个会议由BA主持，大家一起同步几个方面的内容：
- 下一个迭代的用户故事
- 对下一个迭代的期望和计划
- 风险的评估和总结
不同的人对需求有着不同的理解，所有团队成员都要对用户故事所有相关内容、所要实现的功能、满足哪些条件用户故事才算完成达成一致。迭代会议的主要产出是下一个迭代中需要完成的用户故事，这些用户故事即为下一个迭代所要完成的主要目标。
功能演示(Showcase)是敏捷开发流程中的又一个实践，通常发生在每个迭代的最后一天，目的是演示可工作的软件。团队把一个迭代中开发好的功能给相关人员演示，并收集反馈，以便在下一个迭代中可以对变化作出快速响应。
站会和用户故事开卡
简单地说，站会(Standup)是团队在一起快速地开一个会(通常在物理墙前)，成员逐个更新自己的状态。更新包含以下几个方面：
- 昨天完成的工作；
- 今天计划做的工作；
- 面临什么阻碍，需要什么帮助；
- 自己手头用户故事的进展，是否存在技术风险。
既然是快速的会议，站会的时间就不宜过长，10分钟左右为佳。建议团队成员站着开会，因为研究表明，当人们坐着开会的时候，会议的时间会被无形中拉长。
这里有一些实践原则：
- 团队成员都要参加站会，轮流主持，谁迟到了都不等——仪式感很重要。
- 站会的时候，每位团队成员围绕故事卡进行更新。介绍一种有意思的实践——使用Token(也就是使用一个实物作为”令牌”，准备发言的人首先取得”令牌”，发言完成后将“令牌”传给下一个人。令牌要醒目，可以是毛绒玩具，也可以是一顶帽子)。
用户故事开卡(Story kick-off)：在每个用户故事开发之前，要确保BA、DEV和QA对用户故事理解一致。这个沟通活动通常表现为由DEV讲解这个用户故事要完成的功能及AC，一旦发现任何疏漏，BA及时补充。DEV有任何疑惑也需及时提出来，当场确认，使这些功能得以正确实现。在后续开发中如果碰到任何疑惑，也应及时找BA了解清楚。QA会严格按照AC来验收用户故事。
代码审查和回顾
**代码审查(Code Review) **开发团队在完成每天代码之后，会聚在一起评审当天的代码，这样做有几个好处：
- 团队经过一天高强度的思考与编码，适当地停下来，看看其他人写的代码，同时将自己的代码讲解出来，往往能获得一些意外的灵感，或许能解决自己面临的阻碍；
- 互相了解设计思路，获得更好的建议和进行思路重构，提高代码质量；
- 及早发现潜在缺陷，降低事故成本：如果这个时候发现代码的坏味道和一些需要改进的地方，代码审查结束后可以花少量时间作出更改；
- 促进团队内部的知识共享。
回顾(Retrospective)：回顾会议的目的是通过新的沟通形式唤起大家对团队的集体意识，指出团队或个人在一段时间内的不足并列出对应行动。持续而有效的回顾和反馈，可以保证团队关心生产力和效率，了解自身的不足，这将成为团队持续改进的起点。
回顾的关注点也多种多样，除了“项目开发”之外，还可以关注“敏捷成熟度”、“团队角色和职责”、“人员技能提升”等。在坚持回顾的同时，需要做的还有保证回顾的有效性。应根据团队建设目标的发展变化，不断调整回顾的关注点和形式，确保回顾能够有针对性地发现团队的缺陷并转化为实践。长期有效的回顾和正确的回顾产出，还能够不断提升团队内部的安全感和信任度。
回顾的形式和方法非常多，最常见的是“Well & Less Well”。
最大程度的可视化
看板源于精益生产实践，敏捷将其背后的可视化管理理念借鉴过来，形成了具有自己独特风格的可视化管理工具。
在敏捷项目里，挂在墙上的“人人可见的大图表”是一种普遍的实践，它被用来共享项目的状态并将之可视化。比如表示项目状态的物理墙，这样的物理墙通常包括三个元素：时间、任务和团队。
除了表示项目状态，项目团队还会可视化其他的元素，比如团队应坚持的规则、项目上的经验分享以及项目的里程碑。
一般来说，通过有关联的团队和个人之间相互协商，可以识别出未来一段时间里各自的活动，以及相应的、对成功的衡量方式，然后将其可视化出来，每段时间再回顾和调整一次。有了这样的可视化，团队会更加容易对齐目标，并不断培养和加深责任感。
可视化带来的好处是：
- 日常工作透明，将迭代过程中所有的故事卡可视化出来，团队成员可以随时知道当前需要完成的工作以及将要完成的工作。由于人对视觉反应更灵敏，可视化的故事墙能立刻聚焦团队的注意力。
- 将迭代过程中遇到的问题暴露出来，可以促进团队成员在工作中一起积极讨论解决方案。
- 团队也可以根据现在的进度以及遇到的问题，了解需要哪些帮助，更好的分配资源，减少开发进度被滞后的风险。
沟通计划
敏捷里面的自组织团队其实是敏捷的结果，而不是先决条件。实施敏捷的过程也是打造自组织团队的过程。每个团队成员在面对“做什么、怎么做”的问题时，也会以自组织的方式去解决。每一天，团队中的每一个人都要其他成员保持协调。为了保持同步，我们会创造基于敏捷实践的沟通机会，这个也是实施敏捷的过程之一。
在ThoughtWorks有一个非常有名的活动叫Inception。Inception是启动软件设计和交付项目的方法，通过集中式、互动式的设计工作坊，帮助客户在最短时间内对项目范围达成一致，快速进入项目交付。而Inception的一个产出就是沟通计划(Communication Plan)。比如在这个沟通计划中会讨论：以什么频率、什么形式作项目的更新，比如说每周五以周报的形式作一些主要信息的更新；站会和迭代会议什么时候召开，需要邀请哪些人，比如说业务负责人，技术负责人等等。
以下内容都会在沟通计划中定义清楚:
写在最后
回到文章开头的部分，我认为可以将敏捷实践和解决方案做如下对应：
团队目标不一致
- 用电子墙和物理墙展示用户故事、需求全景图、项目进度燃尽图；
- 通过迭代会议和功能演示会议对齐迭代计划，项目进度、识别项目风险。
团队成员不熟悉
- 基于敏捷实践，创造更多的沟通机会，比如回顾会议、代码审查和站立会议。通过不断地创造这样的沟通机会让团队成员更加默契。
信息发布不顺畅
- 共享信息，制定沟通计划；
- 最大程度的可视化。
文中提到了很多类型的敏捷实践，这些实践需要贯穿到团队的日常活动中去，持续的实施和改进。行为心理学研究认为：21天以上的重复就会形成习惯。任何一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作；任何一种想法，重复21天、或者重复验证21次，就会变成习惯性的思维方式；任何一种信念或者有益的实践，经过团队持续验证，它一定会成为团队的信念和实践。
剑道中有这样一个心诀：守、破、离。
- 守：最初阶段须遵从老师教诲，认真练习基础，达到熟练的境界
- 破：基础熟练后，试着突破原有规范让自己得到更高层次的进化
- 离：在更高层次得到新的认识并总结，自创新招数、另辟新境界
项目管理者中的大多数人都处于“守”的阶段：他们学习、吸收了前人的项目管理经验，带领自己的团队有序地开展项目交付工作；但是他们经常困惑于某些在管理中反复出现的问题，苦于找不到有效的解决方法，不得不在新的项目中重复之前的困惑；
有的项目管理者已经达到了“破”的层次：他们能够以全局优化的角度去总结自身项目管理的经验，并通过学习、分享及各种交流平台去开阔眼界、拓宽思路，借鉴或改良项目管理的方式方法，使之更适用于团队；
而所有项目管理者的最高目标则是“离”：随着项目经验的不断积累、对管理的思考日渐加深，对项目管理有了新的、更高层次的、属于自己的独特认知，并将其应用在实践中，独辟蹊径，使整个项目管理思路焕然一新。
希望越来越多的项目管理者能够达到更高的阶段。这是我们在项目管理中不变的追求。