目前业内对社群运营的理解不太一样，但我觉得概念不重要，重要的是对执行是否有指导价值。用户运营的玩儿法有很多，可不只是守着一个群，陪着用户聊天这么简单。这篇文章提到的社群运营，也算是一个新思路吧。
社群，在这里指有共同属性（如爱好、地域）的人群集合。社群运营，就是鼓励用户去自发组织社群，由官方给予授权、宣传推广、物料礼品和管理培训等支持，引导社群用户在产品上有持续和多频的活跃。
社群运营的模式，有以下四个特点：
①覆盖用户的量级大，而且有拓展空间
社群运营是靠用户自发建立和管理的，不会受限于运营的人力，所以理论上可以覆盖几千甚至上万的用户。
②用户自驱动，充分利用和调动用户资源和积极性
在集中运营模式下，只能依赖官方运营人员的精力、创意和资源。在社群运营的模式下，用户会自愿主动的拿出自己的时间和资源，去策划和推进项目。从某种程度说，这也是一种资源整合，让有兴趣和有时间的用户有施展的机会。
③对需求的把握度更高
做运营最重要的是把握用户需求，策划出用户喜欢的事，但是这一点也是最难的。因为屁股决定脑袋的原因，运营人员总是很难以用户视角去考虑问题。所以，如果让用户参与管理，就可以解决这个问题，毕竟最懂用户的就是他们自己。
④用户因共同属性聚集
用户因为具备某个共同属性，才会有共同语言，才有动力聚集在一起。这个属性所覆盖的人群或多或少，只要是特点明显并且可以明确区分就是成立的。比如电影、足球、明星这样的兴趣属性；比如北京、上海、广州这样的地域属性；比如小区业主委员会、联盟商会等利益属性；比如孕妇、小升初的家长、车友会这样的细分属性。
在了解完概念和特点之后，下面用五点来讲述社群运营的具体做法：
①根据需求确定社群方向
分析产品的目标用户人群，尽量穷尽所有需求点，再选出适合社群运营的方向。比如，一个粉丝类产品，用户需求是支持自己的明星，包括了解动向、支持作品、参与活动、日常花痴等。
如果我的产品是做明星发布会、路演等线下活动的，就可以建立当红明星在各地的粉丝会，让粉丝参与、组织和宣传活动，为产品出力。
②用户自我管理
最重要的一点是，社群是属于用户的，而不是产品的雇佣兵。因为只有这样，用户才会全身心的投入，才会调动自己所有的资源，去运营这个社群，这是与集中运营最本质的区别。
作为产品的运营人员，在这里发挥的作用是支持和指导。运营制定社群制度和用户权益，提供线上招募和推广的资源，以及线下活动所需的礼品等物质支持。
由于用户可能不擅长管理，运营人员还要跟进重点社群的进展，提供一些管理方面的建议。比如，严格控制社群人数，务必不超过100人，尽量在30-50人的范围内。
③闭环的激励体系
社群必须有价值，用户才会参与和活跃，这样也反过来促成社群的持续运营。这就需要设计一个闭环的激励体系，用户根据指定的「游戏规则」在社群玩，引导他成为社群的优秀成员，产品的优质活跃用户。这是社群运营中最难，也是最关键的一环。
对于如何构建激励体系这样的问题，很难一概而论。首先要看运营这个社群的终极目的是什么，如果是提升app的活跃度，那么所有的运营手段都应该是往app上导流，用户群只是辅助的交流平台。具体来说，可以建立一个制度，每周至少在app上贡献一次优质内容，才能继续留在社群内继续享受特权，这就是一个最简单的激励闭环。
④衡量指标
社群运营属于用户运营的一个分支，所以也需要有指标来衡量效果和进展。由于运营社群的目的是为了提升产品活跃度，所以核心指标与产品是一致的，比如带来的UV、UGC量、订单量、次日/周留存等。也有一些过程指标，如社群新增人数、累计人数、活跃用户占比等，可以衡量社群本身的运营情况。
当然，肯定有很多情况是无法给出数据的，或者不能证明对产品指标的带动效果。这时需要一些主观判断，要相信不是所有的运营手段，在任何一个阶段都有数据来证明效果。所以，如果主观认为是可行有效的，就可以继续做下去。但也要有阶段性规划，可以及时做调整。
以上社群运营的做法，一般适用于从新建到初具规模这样的前期阶段。很可能在拥有10个活跃社群、500个活跃用户后，社群运营就开始进入规模化阶段。
随着人力投入和资源消耗，前期阶段的快速增长肯定不会稳定持续，当到达一个临界值时就会遇到瓶颈，比如以下这三个：
①人数增速变慢
在社群运营初期，依赖投入的推广资源，人数会快速增加。在总量不变的情况下，资源能为社群带来的增长肯定会越来越小，所以增速会变慢。如果没有新的资源或者更好的办法，增长可能会停滞。
②管理成本增加
如下图，社群运营的管理模式是一个金字塔，由高管协助管理，官方只负责对接高管。但是，如果高管的人数增加，那么官方的管理成本一样也会增加。比如高管从10人增加到50人，官方的人力也必须从1人增加到至少2人了。以此类推，高管人越多，官方的人力成本越大。
③缺乏产品落地
在运营初期，社群都是以QQ群或微信群的形式存在的，使用起来方便直接。但群是即时聊天工具，很难沉淀内容和关系，所以当社群人数增加，管理模式和活动形式也更复杂时，群就很难满足需求了。如果能有自己的产品落地社群需求，那是最好不过的。但这会花费很多时间和研发成本，很多社群是无力支持的。
上述三个问题，在社群运营到了规模化阶段才会遇到。想要突破，就必须调整之前的模式，否则社群的发展很可能就会停滞。
解决方案是建立社群的完整生命周期，根据不同的发展阶段提供相应的运营方式。核心思想是把人力和资源分配给重要的社群，激励和协助他们为产品做更多贡献；同时，也为其他社群做出很好的示范作用。具体见下图：
把社群的生命周期分为初建、成长和核心三步，也就是从小到大的过程。针对社群在每一步的特点，做出有针对性的运营策略。
①初建阶段
在发展到规模化阶段之后，会有大量自发的新增社群。因为无法承担巨大的人力成本，所以运营人员不会再对新社群做逐一审核和培训，只能在建立准入制度之后，完全开放给用户自发创建和管理，官方并不介入。也就是说，这是一个自生自灭的阶段，但可以在不增加运营成本的基础上，增加社群的用户基数。
②成长阶段
在大浪淘沙之后，会有少数有潜力和高速成长的社群脱颖而出，并持续活跃。这时运营人员就开始介入了，去关注和扶植这些社群，投入资源协助推广和曝光，期望从中培养出可以成熟化运营的核心社群。
③核心阶段
在整个社群中，绝大部分的活跃度和贡献量都来自少量核心社群，这也符合二八原则。这个阶段的社群发展成熟、架构完善、规模较大，而且人才辈出。运营人员通过重点维护和资源倾斜，从而激励他们最大化的持续贡献，保证整体社群的活跃度。
以上是把社群的生命周期大致划分为三个阶段，具体在执行过程中还会遇到很多细节问题。比如，这三个阶段的晋升标准怎么指定，是否要有降级机制；如何在没有产品落地的条件下，让用户感知这个体系，等等。这些问题很难总结出普适性规律，只能视具体情况而定了。
举个例子，猫眼电影积累了大量的影迷用户，与其他竞品不同，这些用户都是习惯去影院观影的购票用户。分析这个群体的需求，可以归纳为购票优惠、线上交流、线下聚会、提前观影、读写影评等。依据这些需求可以判断出，线下聚会和线上交流更适用社群运营的模式。
线上交流，是指用户在群里和app上交流感兴趣的话题，比如正在热映的电影或明星动向等，这属于用户的兴趣属性；线下聚会，是指用户组织集体观影和聚会活动，通常是同一地区的用户才会参加，这属于用户的地域属性。猫眼电影从用户这两个属性出发，引导用户建立影迷类社群，希望覆盖万名活跃用户，从而拉动产品的活跃度。
首先，在已有的核心用户中找到合适的社群领袖，通过对其培训辅导和资源支持，建立起两个社群作为标杆，然后开始上线页面正式招募。在首次招募中，这两个标杆社群的作用很大，可以帮助浏览用户快速理解这件事，同时也发挥了榜样的力量。
其次，再通过站内资源和站外渠道推广招募页面，报名者可以加QQ向官方咨询详细情况。这个环节可以由一位核心用户来负责，负责讲解和筛选报名者。
然后，筛选后的报名者进入新建社群的阶段，由官方协助确定社群的主题、制度和管理架构。这些工作本应由社群领袖完成，但在运营初期，官方还是需要做很多沟通培训的工作，去扶植这个体系的建立。一旦度过这个阶段，社群的生命周期就会自发运转起来。
最后，帮助这些新建社群的领袖招募成员，快速将这些社群发展到一定规模，这样就成为第二批标杆社群，让持续观望的用户感知到这个爆发性增长，吸引新用户参与，从而继续扩充社群规模。
这四步完成后，整个社群体系的架构就建立起来了，慢慢开始自运转。从具体效果来看，猫眼电影建立了50个城市的地方分会，基本覆盖了购票用户最多的几个城市，并且这个数字还在持续增加。之后，再将这批用户转化为app的活跃用户，可以提升贡献用户的量级。
假设社群覆盖一万人，每周有40%的用户转化到线上，也会有4000名贡献用户。这些头部用户可以及时贡献优质的影评和话题，对产品有巨大的带动作用。另外，分会还可以立足各个城市，协助猫眼电影持续做纵向的品牌渗透，虽然很难用数字衡量短期效果，但也算是收益之一。
与猫眼电影的案例类似，还有很多产品也是以兴趣为出发点的，比如美食、旅游、音乐、体育等等，所以这类的产品都可以尝试套用社群运营这个模式。