言论精华
中国第一位首席知识官CKO、实战派营销战略专家高建华先生做“企业顶层设计与知识管理”的主题演讲。一方面他深刻解读了顶层设计，剖析了它的的五个内涵，包括从后往前看的思维逻辑、系统化思考的经营理念、利他化驱动的双赢策略、剧本化分工的操作模式、图形化描述的沟通方式。另一方面，他分享了知识管理的经验，指出知识管理的三个宗旨是提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆，实施知识管理的三部曲包括先有适于知识管理的文化、再有知识管理的具体内容、最后建立知识管理的IT系统。高建华先生的演讲结合理论与实践，内容充实丰富。
发言记录
各位早上好。很荣幸有机会在这里跟大家分享关于企业的顶层设计和知识管理。
我想从13年前的这本书开始谈，因为刚才徐董讲了，她是中国知识管理解决方案的第一个探路者，我可能算是中国第一个知识管理实践的探路者，她也是2001年，我也是2001年担任中国惠普公司的首席知识官，那个时候我们对知识管理的理解和今天大不一样，因为那时候的IT系统，互联网跟今天不一样。我想从这本书上面一个故事开始跟大家谈，刚才徐董谈的我很有同感。这本书叫《华商名人堂》，这是请华人的知名的企业家跟他的MBA和EMBA分享，当时我作为其中一个嘉宾跟他们分享，他们有一个主持人，有四个学生，这四个学生花了很长时间研究我，所以对我的过去非常了解。当我讲完了这个知识管理之后，他们开始提问，其中有一个非常尖锐的问题都在这本书上，他们这么说，高老师，你过去一直是做营销的，是不是你做的工作令你的领导不太满意，才把你调来做什么所谓的知识管理？问完这个话，全场掌声雷动，因为会场挤的满满的，包括走道里也是，这让我体会到了北大的革命传统，任何人站到这都无所畏惧，用非常挑战性的语言问你。我的回答很简单，我说今天在你们看来做营销的人是最风光的，但是请你记住我今天说的，15年之后在中国最受人仰慕的职位是知识管理，这是2002年说的。离这个时间还有两年时间，所以今年当组委会找我的时候我非常开心，因为还有两年时间，这个知识管理的春天真的要来了，这一次我想不像以前那样只是热闹一下就过去了，因为移动互联已经深入到了我们每个人的生活当中去。所以说，我就想以当年这样一个小故事作为开场白。也就是说在过去人们并不看好的知识管理，为什么成为我们未来两年绕不过去的一个槛，因为我们要从传统的低成本制造走向更高水平的中国创造，而这一切背后所需要的是知识型的白领员工，而不是过去那种蓝领的工人。那个时代已经过去了，我们虽然很自豪成为了世界工厂，但是也导致了很多问题。
过去我们一直是摸着石头过河，没有什么可以借鉴的经验。但是最近这两年，整个社会发生了重大的变化，我也非常高兴看到我们总算走上了一条前瞻性的道路上来。顶层设计这个概念，在两年多以前开始流行，我也是两年以前写了这本《赢在顶层设计》。其实顶层设计这个概念早就有，只不过在中国流行起来仅仅是这两年而已。那么顶层设计是个什么概念呢？很简单，后面我会做介绍。它就是一个以终为始，不是自己摸索着往前走，而是把前人很多成功的经验拿来，看看别人是怎么做的，所以这跟知识管理的很多理念是完全相通的。我们以为我们面临的问题和困难，是我这个企业，是我这个行业特殊的，所以每个老板介绍的时候都说，高老师你跟我做咨询，我们这个行业跟别人不一样，我们的跟别人不一样。但是等我做了一两个月以后他们再也不说这个话，为什么，在我看来都是大同小异，只不过他不知道别人也面临过同样的问题。我经常举这样一个例子，人也白人、黑人、黄种人，但是为什么到审核地方医生都可以给我们看病，是不是不一样，表面上不一样，但是我们都有心肝肺，内在的东西，90%都是一样的，只不过表面上看是不一样的。所以今天的中国已经到了改革开放的2.0，也就是进入了市场经济的2.0阶段。过去很多使中国企业成功的经验，有可能导致明天的问题。所以我用这句话，昨日成功的原因，有可能成为明天失败的根源。
什么是顶层设计？各位可能装修过房子，我们装修之前一定是先有平面图、效果图，我们认同以后才让装修公司帮我们做，没有人说边做边想，这就是顶层设计。我要先看到结果才迈出第一步。那么顶层设计的内涵，我想从五个角度跟大家做一个简单的分享，因为这个概念在中国也被用烂了，就像互联网+一样，每个人的理解都是不一样的，我就跟大家讲一下我们对这个顶层设计，当然是企业顶层设计的界定。
第一，它是一个从后往前看的思维逻辑，强调的是一种思维方式。先把结果想清楚，再往前走也就是以终为开，这样就可以根据目标配置资源，缺什么补什么，而不是看有什么资源能做什么事。
第二个概念我们谈系统化思考，不是头痛医头，脚痛医脚。我们要寻找根本原因，这才是系统化思考，很多问题是解决了表象，新的表象又出来了。
第三个是利他化驱动，我们一再强调做企业要利他，做慈善要利己。当你以为慈善是社会责任，是帮助别人的时候慈善就走歪了，慈善一定是寻找内心的幸福感，是因为帮助别人给自己带来的幸福快乐，这才是永恒的。同样，做企业他必须是利他的，是以帮助别人为已任，要么提高幸福指数，要么降低痛苦指数。就像刚才说，让更多的中小企业，我过去一个人在这摸索，我现在把知识汇集起来，让我的工作更简单，当然未来的90后要求更有趣，不仅仅是有意义，还要有意思，还要好玩，他不觉得这是一个任务，这是一个被迫去做的事情，这就是我们说的利他化的驱动。
第四，就是剧本化的分工。刚才徐董讲都是场景式的，剧本和小说有什么不同，小说只是描述一件事情，场景有人物、有动作、有方法，他告诉你这个人进来扮演什么角色，这时候每个人拿着剧本就知道自己什么时间上场做什么动作，这样的话企业才有执行力。很多人说我员工没有执行力，我说你连剧本都没有，哪来的执行力。想拍一个电影，每个人都是感觉自己的感觉往上跑，这个电影能拍吗。一定是什么时候从哪上场，因为有剧本，知道什么时候表演。
最后，图形化描述。因为的沟通一定是用图像，人们更多的是喜欢故事，是图像，是画面，这样的话才跟他正常的思维逻辑相一致。
我们说中国企业现在面临的压力越来越大，转型升级已经是迫在眉睫。过去我们一直走低成本，低价格战略，什么热门我们做什么，但是就没有人想一想，台风来了猪能飞上天，但是台风过后猪会飞是不正常的，鸟会飞是正常的，这是3岁小孩都懂的道理，但是当社会浮躁到一定程度，就有人忽略了这个最基本的常识，但是都很浮躁。最后就是没有话语权和定价权，因为从根上你就没想好什么时候我需要话语权，你把哪几件事做好了话语权就在我手上，这需要事先就想好。
我们说互联网会改变中国很多东西，在我看来，简单说就这么一张片子，互联网将推动中国的第二次解放思想。为什么这么说，第一社会环境开始透明，过去很多掖着藏着的东西，由于自媒体，互联网，人手一个照相机存在，很多事情透明了，会逼着这个社会走向规范，走向进步。第二个就是社会的消费群体开始小众化，不再是过去的为人民服务，企业一定还是要转向为部分人服务。第三个，是商业运作的平台化，现在大多数成功的企业都是平台，通过平台可以降低双边的成本，提高效率，净化市场的环境。最后一个是销售模式的专业化。过去那种军事化管理，狼性团队统统都会过时。消费者、客户真正喜欢的是能帮他解决问题的专家顾问型的销售人员，未来一定是产品为王的时代。
谈到小众化市场，我相信这是我今天最要强调的一个理念，因为直到今天为止，很多人停留在大众化消费时代，以为只要做一个产品所有人都买就行了，但是社会已经分层，从温饱到小康，到中产到高产到富裕，这个阶层已经明显划分，这既是挑战也是机遇。从改革开放之初的供不应求，很多企业抓住了第一次机会，变成了百亿级千亿级的大企业，未来10年中国会出现第二次腾飞的机会，就是从大众化转向小众化的过程中，会有很多中等企业脱颖而出，不见得是以规模大而著称，但是它一定是隐性冠军。谈到中产阶级，未来30年会有什么样的演变，现在达到发达国家标准的家庭年收入6万美金，这样的中国人有多少，今天已经1个亿，3年以后2个亿。这意味着消费者的转型升级，中国企业里边99%的企业今天都在为温饱和小康提供产品，而我们的中产阶级，1个亿占7%左右，这就出现了巨大的落差，7%的企业为中产阶层服务，99%的为小康服务，所以这些人纷纷涌向国外，到欧洲、日本选择最基本的产品，不是奢侈品，因为中产阶级需要品质的生活，而我们很多企业还没有做好这个准备。
另外一个推动中国市场演变的原动力就是这个新生代，这些人的消费方式完全不同，他们已经开始追求生活的品质和品位，所以知识管理我相信在这个时代开始逐渐冒头，顶层设计我就讲这些。
接下来我讲知识管理，2001年我接到我的上司给我一个任务，说小高你就研究一下知识管理，看看如何用知识管理的方法论提高中国惠普的战斗力，这就是我领的任务。当时就看了当时能找到的书籍，了解各个国家做知识管理方面的介绍，我就定了一个宗旨，我问企业的决策委员会，这三个你们同意吗：知识管理的目的第一提高组织的智商，一个人聪明不叫聪明；第二条减少重复劳动，只要有一个人把这个流程做出来，知道这件事怎么做好，我希望所有的人都能做到，我们不是取决于这个公司有多少高人，只要有一个高人，所有人都可以按照高人的做法去做；第三个就是避免组织失忆，一旦优秀的销售人员离职，他不能把公司宝贵的知识带走，包括客户，保证知识产权。那么我当时定了这三个，企业宗旨做企业管理，我相信到今天它都不过时。
提高组织智商很简单，1+1等于几，学过物理的都知道，力有大小，有方向，当你方向相反的时候1+1等于0，拔河就是这样的对不对。但是如果我做的好，它1+1等于2，甚至按照现在的技术手段，能大于2，这就是一个组织智商的概念。
减少重复劳动，就是不要重新制造车轮，这就是顶层设计和知识管理搭接，今天我们很多企业面对这个问题都发生过，都很好解决了，我们只需要把这个东西拿过来为我所用就可以了。所以在这种情况下，借力比努力更重要。
避免组织失忆，不管是文档还是各种制度，当然这里边最开中的，也是我们最在意的就是两点，就是人比较多的地方，一个销售体系，一个研发体系。当时我在中国惠普推动了这么多措施，我就挑出来8项具体的措施，比如我们推动知识大师计划，让优秀的人员在利益的驱动下，把他的经验和做法贡献出来，没有利益没有人这么干。第二个我们是做占规划，把每个事业部，未来五年的路怎么走固化下来。不管谁来换人，只是做一个简单的微调，绝不会推倒重来。第三个是师傅带徒弟，只要新员工进来一定给他师傅，减少他犯错误的机会，让他更快成长。销售漏斗制度防止销售人员带走知识。
当时我们做的，首先要解决知识管理的文化，这个不解决，你上什么样的系统他抗拒。首先要解决让大家知道帮别人就是帮自己。我现在也在跟很多企业做咨询讲，你给我1我给你10，你把你的经验给了我，我找了10个人，我把10个人的经验又反馈给你每个人，你赚了。如果你不给我这个1，你这个10就得不着。第二个就是把这些内容，至少现在纸面上做下来。第三步就是跟蓝领这种公司对接，把它变成体系，IT化，互联网化，变成以后可以长期使用，不断地改进的一套系统，这就是我们做知识管理的三部曲。
当然，要想取得成功一定是借力。因为这个时代已经没有时间让你一步一步摸索了，我总结了三字经，就是找对人，问对话，做对事。不管遇到什么样的挑战，先想谁是这方面的专家和大师。第二通过各种渠道找到他，只要你话说的对肯定帮你。说高老师你只需要给我5分钟的时间会改变我的一生，你就觉得这玩意儿是很神圣的，不帮他是不够意识的，这就是问对话。当你用5分钟的时间一讲，他就知道了，他就能做对事，这是一个非常简单的道理。要想成为知识经济的佼佼者，一定是看你与谁同行，学会借力，不管是知识的力量还是系统的力量，借助别人给你插上腾飞的翅膀。
我的成功等式就是这么简单，在自己的专业领域当专家，在不熟悉的领域当学生，1%的专家加99%的学生，就是100%的成功者。所以我一直坚信这一点，选择比努力更重要，这个市场有很多的机会，你要有老爹厉害可以抓关系层的机会，如果你喜欢跟经济学家打交道，看清中国的未来，有人喜欢搞政策性的机会。当然现在中国大多数感兴趣是窗口性的机会，而我做咨询，我只选这一类的企业，就是市场型，不靠关系，不靠政策，不靠短暂的机会，靠实力征服客户，我坚信买彩票中大奖，被台风吹上天那都是偶然的。所以他山之石可以攻玉，行万里路不如贤人指路。
时间有限，我今天就讲到这，希望有朝一日我们有更多的机会交流分享，谢谢大家。