希腊神话著名女猎人阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能贏她，那么她就仍旧可以保持自由。
比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势嬴得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。
而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜。
我们每个人都是阿塔兰忒，在我们给自己设定了目标之后，我们下定决心向目标迈进，可是在通向目标的路上，却总是受到各种诱惑，最终可能丧失了方向，在错误的道路越走越远。
同理，企业也是一样，在快速的发展过程中，也充满了各种机会的诱惑。例如：在中国房地产发展的黄金十年，很多中国企业都投入的房地产开发中来，有的甚至弱化和放弃了主业，把战略中心放在房地产上面，最终迷失了自己的方向。
如何才能让自己和企业的所有员工，不忘初心牢记使命，明确自己的方向和目标，在方向出现偏移的时候能够快速纠偏，重新回归正轨。
如何让员工时刻能够自动自发的去完成自己应该完成的任务？而不是仅仅完成公司绩效考核的工作。
如何让员工能够时刻与公司的战略方向保持一致，上下同欲，众志成城，发挥主人翁精神？
风行美国硅谷的OKR目标管理模型就是一个可以有效帮助企业实现目标，激发员工潜能的管理工具。
一、OKR的概念特征
1、OKR的定义（6大关键元素和2大构成）
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
严密的思考框架：OKR不是简单地每个季度跟踪一下你的结果，而是深入思考结果和数值背后对你意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。
持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。要防止把目标设定后就束之高阁的现象。我们一般以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；仔细确认结果达成情况；如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
确保员工紧密协作：OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。大家相互都知道对方在做什么，做到了什么程度。这样可以最大化的提升团队的协作效率。
精力聚焦：OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。OKR可以保证组织中任何一名成员都在做最重要的事情。
做出可衡量的贡献：OKR是定量的，是可衡量的。
促进组织成长：OKR可以帮助企业和个人共同成长，挑战自己的潜能。
OKR的两大构成（目标和关键结果）
目标完整语义包括“意图，目的”，所以它不必是定量的指标，而是⼀个定性的描述。是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”例如：提升客户满意度；提升产品的可靠度；提升在美国市场的市场渗透率。
目标并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
关键结果（Key results）是一种定量描述，用于衡量目标的达成情况。KR应当用数字说话。
例如：提升客户满意度是一个方向性的目标。如何衡量有没有提升客户满意度呢？所以KR应该为：
KR1在第四季度末，让现有的80％的客户满意度上升到90％。
KR2在第四季度末，让客户的投诉率下降10％。
在制定OKR时，你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者间的关系，一方面要让KR足够挑战，以促成更多的智力贡献，同时又不至于让KR高不可攀，从而降低团队的士气。
2、OKR三大特征
不做评估：只有回顾作用，没有考核作用。
忘记失败：完成分数不重要，目标明确才重要。
获得帮助：OKR获得大家认同才有意义。
3、OKR的起源
OKR并不是近期才出现的管理词汇，而是目标管理的不断演化而来。
德鲁克在《管理的实践》⼀书中明确的提出了目标管理法（MBO），德鲁克认为：所有企业的使命和远景必须转化为目标。目标的设定要符合SMART原则，也就是S代表具体（Specific），指目标不能笼统；M代表可度量（Measurable），指目标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），指目标是与工作的其它目标是相关联的；T代表有时限（Time-bound），注重完成目标的特定期限。从那个年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就⼀直⼤⼒推⾏目标管理体系。
1976年左右，Intel安迪格鲁夫提出了HOM(High output Management），并第⼀个实践了OKR，还确定了OKR的两个核⼼原则：
原则1：在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦⼯作重⼼的。
原则2：全体公开、透明。这样所有⼈能更⼀致的对齐整体目标，减少内耗。
1999年，“风投之王”John Doerr（之前在Intel⼯作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到⼀年的Google。实践了⼏个季度，OKR就在Google⽣根开花了，并⼀直用到今天。后来除了自⼰用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
进⼊21世纪，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等在公司相继开始用，OKR在硅⾕渐渐盛⾏起来。随后，中国的企业也在企业在内部实施OKR，其中包括小米、知乎、明道、豌⾖荚、百度等科技互联⽹公司。
4、OKR和KPI的区别
KPI是一个绩效考核工具，它有他的优势，也有它的劣势，例如：
KPI考核中让员工感觉“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”、员工为了应对考核，想出各种办法应对措施。公司为衡量业绩，要把所有工作量化到可考核的地步。但是有些工作是无法简单量化的，例如很多智力工作者，很难量化工作。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。而OKR正好可以弥补KPI的不足，所以很多公司都是OKR和KPI组合使用。
例如：假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，OKR和KPI两种不同的展现方式：
（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至90％以上”；
（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达
O：提升用户服务体验
KR1：派单时间由一天一次改为一天两次
KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过2小时
KR3：用户问题的处理时间缩短至24小时之内
通过以上比较可以看出，KPI是一个单一的数字，背后的执行逻辑没有限制，最终的考核也是依照数字的完成情况，且与收入挂钩；但OKR更多的是对目标执行的路径描述，是一个目标执行过程和方法的跟踪，使执行者更有方向感。值得注意的是，OKR中的数字并不是为了考核而存在，最终完成度在60％－70％左右都是正常的，数字本身不重要，关键做了对的事情。
二、OKR的价值收益
收益一：简单——易于理解，增强了接受度和使用意愿。
OKR因为非常简单，也是员工自己制定的，也不用考核，所以便于员工接受和使用。
收益二：敏捷——提升了敏捷性和快速应对变化的能力
科技变化日新月异，以年为周期的目标制定，已经不能适应快速变化的环境，而OKR倡导以季度为周期，这样频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
收益三：聚焦——把精力聚焦在最重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
当推特前CEO迪克·科斯特罗被问及他从谷歌学到了什么并应用到了推特时，他回答道：我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR——目标和关键结果了。那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解：什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。
收益四：透明——促进跨部门间的横向一致性
一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次的OKR、个人层次的OKR。OKR要求在组织内全公开透明，每一个人都知道对方在做什么，自己的工作依赖谁以及谁依赖自己。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：敬业——能促进沟通并提升敬业度
员工敬业度一直是衡量一个企业是否优秀的重要标志，如果一个员工不喜欢公司就会消极怠工或者跳槽。员工跳槽可能有很多原因，可能是因为和主管关系不好，也可能是缺乏发展机会。而OKR可以帮助员工更好的与主管相处，并且主动把握自己的发展机会。因为OKR并非一个自上而下的运动，不是主管分配的工作任务，让他们毫无保留地去执行。
OKR是自下而上和自上而下的融合，是员工自我设计目标，自我挑战和自我实现的过程，而主管的任务是协助员工去实现目标。所以在实现目标的过程中，员工挑战了自己，增长了能力，富有了成就感，所以敬业度也就随之提升了，也更容易升职。例如：美国希尔斯控股公司证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。
收益六：成长——前瞻性思考
卡罗尔·德韦克教授是研究动机方面的专家，他认为这个世界上有两种人，一种是固定性思维模型的人，一种是成长性思维模式的人。固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一次学习和成长的机会。
企业要想取得成功，采用成长型思维模式至关重要，只有走出舒适区，大胆设定目标，不断挑战自我才能成功，那些保守和平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才早日离开。OKR就可以通过让员工设计挑战性目标，激发自我潜能，提升组织能力，激发团队的创造性从而更好地完成工作。
三、OKR的创建流程
在准备实施OKR之前一定要问一下自己三个问题
问题1：为什么要实施OKR？
问题2：为什么要现在实施OKR？
问题3：在哪个层面实施OKR？
如果没有想清楚，先不要着急实施，省的半途而废，弄的一地鸡毛，浪费大家时间。建议可以先在公司一个部门先进行试点，成功了之后可以全公司推广。
第一步：创建
使用小团队运作的方式，创建2～3个目标（最多不超过5个）目标，并为每个目标设定1～3个关键结果（最多不超过4个），形成OKR的草稿。
在创建的过程中一般要进行头脑风暴，讨论2－3小时甚至更长时间才能完成创建过程。
1、如何设定目标？
目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标要回答的一个基本问题是：“我们想做什么？”OKR不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。
目标的制定要符合以下6大特征
1、鼓舞人心：你的目标应当具备鼓舞人心的力量，带有一定的驱动力和号召力。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。
2、可达到的：在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。目标不能太高，不能太低，目标定的太高可能对公司产生负面影响，在一项名为“狂野目标”的研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为。另一项研究发现，当一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属。
3、以季度为周期：如果你的目标大家普遍认为需要一年时间才能完成，那么你这个目标就更像是一个战略，或者愿景。所以目标的周期要以季度计算。
4、在团队可控范围之内：在其创建OKR时，要确保达成结果在其相应层级内是可控的。如果自己的OKR需要别的部门配合，你一定要保证在自己的掌控范围之内。
5、有商业价值：你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。
6、定性的：目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。用数字说话那应当是KR所关注的内容。
为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：
为什么目标很重要？它是如何同公司目标关联的？它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
2、如何制定KR？
（1）KR的特征
1、定量的：KR是定量的，用数字衡量我们是否达成了目标。
2、有挑战的：建议尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，也要确保结果最终是可以达成的。
3、具体的：在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要。
4、自主制定：绝大数OKR应当由OKR的责任人自己创建，最好的是自上而下和自下而上两者的融合。
5、基于进度的：KR必须要能支持你频繁看到进步，至少两个星期要能体现出进度变化。研究标明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身更有驱动力。
6、上下左右对齐一致：OKR既要和领导团队实现上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。
7、驱动正确的行为表现：需要仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。
（2）制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列：KR要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。
基于结果，而非任务：我们的目的是找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。
使用积极正向的语言进行表述：积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感，如“把错误比例降低10％”换成“把精确度提升到90％”。
保持简单明了：需确保团队对KR的性质、意义和效用都能理解通透.
考虑所有可能性：对所有可能情况保持开放态度，避免出现过度自信导致的偏差。
务必指定一个责任人：KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在ＫＲ实施期间以及实施结束时跟进和更新ＫＲ进展，避免出现“旁观者效应”。
（3）设定信心指数
标注完成任务的信心指数。你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。及时关注信心指数，在获取新信心的同时要标记变化，经常主动询问团队成员是否需要帮助。
案例：某网约车公司的OKR
第二步：精炼
当我们制定好目标和关键结果后，就可以把OKR草稿提交给整个团队，通过研讨会的方式不断优化和精炼OKR。这个研讨会可能需要半天以上的时间，需要让团队成员都能够理解和认同目标和关键结果，如果有需要改进的地方，我们要快速的改进和优化。
第三步：对齐
孙子兵法中讲“上下同欲者胜”，说的就是组织内部上下同心就能取得胜利。OKR的对齐操作就是避免各部门各自为战的情况出现。如果只在一个层面实施OKR，就不需要做对齐工作，两个层级以上实施OKR就需要对齐工作了。要找到你依赖的部门或者依赖你的部门进行沟通和交流OKR的情况。对齐操作有垂直对齐和水平对齐两种方式：
垂直对齐：让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR。确保上下一心，公司上下级之间的OKR是对齐一致的。
水平对齐：让每一个人都清楚的知道为了实现目标大家需要通力协作，清楚组织设定的Objective，以及部门与部门之间的依赖关系，例如：市场部和销售部之间的工作是如何协作的，防止出现各自为政的局面。
第四步：定稿
把OKR提交给高层进行审批。要向高层解释清楚
你这份OKR是如何得来的；
你在起草OKR时所做的努力；
你和其他依赖团队达成的合作协议。
经过高管审批的OKR才能保证目标和公司战略的一致性，有效规避了方向性错误。
OKR一定要得到高管对OKR的坚定支持，很多OKR执行不能有效实施，都是高管支持度不够，只派一个人力资源部专员推动OKR，可想而知，是不可能成功的。
例如百度公司李彦宏亲自带领公司推动OKR落地，只有在公司高管的积极推动下，才能有效的推动OKR的顺利实施。
第五步：发布
沟通并发布OKR。如果公司比较小，可以进行面对面的会议，进行动员和和鼓励。如果公司比较大，最好有专业的软件对公司的OKR进行管理。或者利用公司的公共平台进行发布，让所有员工都能够看到对方的OKR。确定每一个人都能够清楚自己和别人的目标。
四、OKR的实施跟踪
1、每周例会（周一“明确责任”，周五“庆祝胜利”）
周一“明确责任”，明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种OKR四象限看板。
本周关注的任务：列出3－5件最重要的事情，明确这些事情的优先级（P表示Plan，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列）。你不必列出自己所做的所有事情，只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。
未来四周的计划：这个象限里列出有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，保证团队成员在同一频道上，方便后续的跨部门协作。
OKR当前的状态：列出目标和关键结果以及信心指数。
状态指标：完成OKR的保障，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。在轻松快乐的的节奏中评估OKR进度和讨论遇到的问题。会议的内容包括
第一、针对本周的优先任务，并标注完成情况。
第二、如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。
第三、列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。
2、季度中期审视
周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注“状态确认”。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。
3、季度结束评估
最重要的两部分内容：
做到什么程度？即OKR打分，评分可以采用自评和上级领导评价，设置一个权重，求出平均分即可。要将其得分及得分理由公开；评分的目的不是为了考核，而是验证一下自己的完成情况，并对下一步的目标和计划作出合理的调整。
下面的谷歌执行OKR的评分标准，ＫＲ应该落在0.6－0.7之间，高于0.7可能是指标设定不够挑战，低于0.6可能目标设定过于挑战。
怎么做到这个程度的？进行团队关键对话，打分不是目的，关键是通过分数反应出的问题才值得关注。关键对话就是要分析为什么分数高？为什么分数低？找到背后的真正原因。
对于成功我们要总结经验，针对挫折我们要深入的思考，利用5why分析法找出根本原因，并制定改进措施。通过关键对话总结成功和失败经验，以更好的去制定下一季度的OKR计划。
五、OKR的5个雷区
雷区1：目标无优先级——没有给目标设置优先级
如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
雷区2：缺乏充分沟通——导致没能准确理解目标
充分的沟通是实现目标的前提，周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
雷区3：没有做好计划
你需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上，并朝着你的目标继续推进。
雷区4：时间管理失控——没有把时间花在重要的事情上
人们通常会选择去做紧急的事，而不是重要的事情上，只有保证把时间花在重要的事情上，才能保证自己的工作成效。
雷区5：不能坚持跟进——轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标。许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。
总结
OKR帮助谷歌从一个搜索引擎公司快速的成长为一个多元业务的互联网科技巨头，也吸引越来越多的科技公司去效仿。OKR尤其适合于外部竞争环境变化莫测，员工多以智力工作者为主的现代企业。特别是创业型企业尤其适合。在执行OKR的过程中，硅谷精英们给了我们以下忠告。
建议1：要有耐心。你不可能第一次尝试OKR就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKR真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。
建议2：寻找高层和专家的支持。内部专家要充分了解OKR，并愿意积极支持和推行OKR的实施，他还可以帮助教育其他管理层。
建议3、流程要简单。不要使用太多的文档或会议增加大家的工作量，这样OKR就难以推进了。
建议4、让员工富有成就感。设定有挑战性任务，让员工感觉到自己主宰自己的工作，发挥主动能动性，激发创造力，每周五要为了自己的成就进行庆贺。
建议5、注重沟通。建立公开透明的企业文化，让一切在阳光下运行，保持上下左右的联动协作，保证信息流的快速、真实和有效。
OKR不仅适合于公司，也适合每一个人对自己的工作和生活进行管理，可以帮助我们时刻关注生命中最重要的事情，不被外界的诱惑所引导，坚定不移的朝着目标迈进。
参考资料：
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
【美】保罗Ｒ·尼文 本·拉莫尔特 著
机械工业出版社
《OKR工作法》
【美】克里斯蒂娜•沃特克 著
中信出版社
ＯＫＲ实践指南
作者：任向晖 雷明灿