《浪潮之巅》——吴军出品，必属精品。
通过对两个世纪诸多高科技企业、商业模式和发展规律的描述，客观地展现了一个IT互联网产业史。
让我来818硅谷当年那些事儿。——吴军
一、IBM
作为一家百年老店，IBM自有其生存之道：在技术上不断开拓和发展，以领导和跟随技术潮流；在经营上，死守自己核心政府、军队、企事业部门的市场，对进入新的市场非常谨慎。
迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型：从机械制造到计算机制造，再从计算机
制造到服务。虽然错过了以PC和互联网为核心的技术浪潮，但是它平稳地渡过了历次经济危机——可见保守和稳妥也是有一定好处的。
二、苹果
在每一次技术革命中，新技术必须比老技术有数量级的进步才能站得住脚。
1984年，苹果机麦金托什诞生，它是首个拥有图形用户界面的PC，且封闭技术，不允许其它公司生产苹果兼容机。
1983年，百事可乐总裁斯卡利出任苹果公司CEO，两年后，乔布斯被踢出群聊。麦金托什的市场越来越小，且很多新项目都是没用的，苹果公司走入低谷。
1996年，乔布斯重新被邀请到群聊，经过大刀阔斧地改革最终，把苹果电脑及后来的其他产品重塑成高端产品。
在乔布斯做的大多数“改变世界”的事情中，原创并非他自己，但是拿着魔术棒点石成金的人却是他。如果我们承认乔布斯的创作力，那么创新就远不止是原创，而更多的是发现价值，点石成金。
三、计算机工业的生态链
1. 摩尔定律
摩尔定律：每18个月，计算机等IT产品的性能会翻一番；或者说，相同性能的计算机等IT产品，每18个月价钱会降一半。
摩尔定律主导着IT行业的发展：
为了不断提升芯片的性能，IT公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。
由于有了强有力的硬件支持，以前想都不敢想的应用会不断涌现。
摩尔定律使得各个公司现在的研发必须针对多年后的市场。
2. 安迪-比尔定律
安迪-比尔定律：What Andy gives, Bill takes away.
Andy Grove：英特尔公司CEO。
Bill Gates：微软公司创始人。
PC的生态链：以微软为首的软件开发商吃掉硬件提升带来的全部好处，迫使用户更新机器，让惠普和戴尔等公司受益，而这些PC整机厂商再向英特尔这样的半导体公司订购新的芯片，同时向希捷等外设厂商购买新的外设。在这中间，各家的利润先后得到相应的提升，股票也随着增长。各个硬件半导体和外设公司再将利润投入研发，按照摩尔定律预定的速度，提升硬件性能，为微软下一步更新软件、吃掉硬件性能做准备。
3. 反摩尔定律
反摩尔定律：一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。
反摩尔定律使得IT行业必须不断寻找革命性的创新，若是赶不上摩尔定律的发展要求，用不了几年就会被淘汰。
总结：在IT行业中如逆水行舟，不进则退。由于安迪-比尔定律，在IT产业链中，处于上游的是软件和IT服务业，而下游是硬件和半导体。想获得高利润，就要从上游入手。
四、英特尔
作为安迪-比尔定律的直接下游企业，英特尔所展现出来强大的生存能力主要体现在几点：
专一：英特尔最终把计算机处理器的业务做大做强，除了过硬的技术 ，更多的是几十年如一日的专注。相反，业务多元化的摩托罗拉最后却在计算机处理器上败给了英特尔，在手机上输给了诺基亚，在DSP上又败给了德州仪器。
兼容：坚持自己系列产品的兼容性，即保证以往的软件程序能在新款处理器上运行。
创新：利用了规模经济优势，大力投入研发，让业界普遍看衰的CISC处理器一代代更新。
懂得取舍：英特尔并没有拒绝新技术，它也曾经研制出两款不错的RISC处理器，只是看到它们前途不好时，立即停掉了。
对比来讲，英特尔大步向前，而作为影子公司的AMD则亦步亦趋。因此，一个公司只是一味仿制，靠更低的利润来竞争，长远来看，命运还是要掌握在别人手里。
总地来说，英特尔对世界的两大贡献：
验证了集成电路芯片的性能可以按照摩尔定律规定的速度增长。
证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在。
五、微软
作为一个帝国级的企业，微软对操作系统的贡（垄）献（断）自然不必多说。而与微软相比，苹果公司无疑是更具有创新性的，即使在软件方面，苹果也在操作系统上领先微软整整一代。但是，领先的苹果犯了一个致命的错误——走封闭式的、纯技术发展的道路。苹果拒绝开放麦金托什技术的结果，客观上把所有想从PC市场分一杯羹的兼容机厂商推给了IBM和微软。从80年代中期起，世界硬件市场的格局从苹果对IBM，一下子变得了苹果对IBM加上所有兼容机厂商。
苹果公司并不具备开放的基因，不仅在PC时代如此，在后来的智能手机时代亦如此。
一种操作系统的成功与否，最终要看上面有多少既有用又廉价的应用软件。微软在很长时间里，都是靠第三方开发应用软件。而苹果则一切要靠自己。苹果另一个不容忽视的失误就是兼容性。苹果产品和其他PC不兼容就不用说了，就是它自己内部也不兼容，而微软则代代兼容。
苹果失去大额市场的一个更深层的原因，是它在某种程度上违反了摩尔定律和安迪-比尔定律，即软件更新去带动硬件更新。在更新软件时，软件公司先得到发展，旧的硬件很快就显得性能不够。这时用户不是抱怨软件做得不够好，而是去更新硬件。而苹果既想做软件又想做硬件，很难平衡两者的速度。软件做得太快硬件就跟不上，硬件做得太快又没有合适的软件可用。
六、甲骨文
甲骨文，软件公司的先驱，首次创立了只依靠软件赢利的商业模式，自有其成功之道。
定位精准，善于推广。专门从事数据库产品，产品线不会太长，并始终在这一领域精益求精。并且在产品的推广上，甲骨文经常宣传自家产品的长处，贬低竞争对手的产品。
重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章。甲骨文对员工开的工资少得可怜，而且遇到宏观经济不好的年代，裁员更是常有的事。正是因为对成本的控制，使得甲骨文在两次经济危机中都能安全渡过（这也勉强算一个吧）。
强者通吃，善于并购，并且有很好的消化和整合新公司的能力。甲骨文只开发数据库管理系统，而应用系统基本上由第三方小公司开发。长此以往，一些第三方公司就渐渐形成了一些比较大的龙头公司，它们控制着部分企业级市场。甲骨文通过收购这些公司来不断获得数据库市场的份额，并且能够很好地整合与消化。
七、思科
在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各自有自己很大的市场，它们首先想到的是在网络市场上打败竞争对手们，而不是研制可以包容各公司网络产品的路由器。因此，那个时候，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场，而等到互联网兴起时，思科已经占据了路由器市场的领先地位。
当公司大到一定程度时，每个人的贡献就不容易体现出来，变成了一个专业的螺丝钉。当一些员工有独到的想法时，遇到的阻力就会很大。而思科对这样的情况却另辟蹊径：如果公司有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好的，就让其留在公司内部创业，而不是到外面去折腾，此时思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，扩大地盘，而这些小公司和员工也能得到高回报。另一方面，若是这些小公司失败了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，并没有额外的负担。
而后来，大家都知道了，思科遇到了强大的对手——华为。当华为渐渐地成长为国产IT行业的龙头时，“中国制造”的效应也就随之出现。
中国制造效应：当一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚到中国。美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国这段时间差。一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会薄到让美欧公司退出市场。
八、雅虎
雅虎是确立了互联网行业商业模式的公司，并且是主流免费门户网站的真正代表。也就是说，雅虎把互联网这项服务带入寻常百姓家，而不再是一种奢侈品。
要想让网站的流量提高，关键是要有吸引用户的优质内容。在这方面，雅虎在前期是非常用心的，它一心一意把自己办成互联网上最好的媒体，外界也一直以一个媒体公司来看待雅虎。随着流量的增长，雅虎的营业额也以前所未有的速度增长。
如果没有Google，几乎可以肯定雅虎今天会雄霸互联网，而不仅仅是在搜索方面。但雅虎与之前的公司有些不同，它从来不是业界技术上的领袖，而且对技术的追求也从来不像Google那样。
作为一个技术人员，他是否愿意为自己的公司尽全力，很多程度上取决于他是否被重视了。重视一方面体现在收入上，另一方面体现在他在公司有多少发言权。
而在很多传统公司，包括雅虎，相对来说，市场部门、产品部门的发言权比较大，而工程部门的发言权较小，不会像想像中地那样以强大的技术为导向，在这一点上，Google正好相反，这也是雅虎今非昔比、Google如日中天的原因之一。
九、惠普
这里就不说惠普的崛起了，其衰落的原因有二：领导者的错误和中国制造的冲击。
以菲奥莉娜收购康柏公司为例：收购康柏之后，惠普并没有得到想象中的康柏加入惠普的市场份额，而是仅仅勉强维持了康柏原有的份额。
在商业历史上，类似的事情时常发生：当两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只达到了两者合并前较少的那份。这是因为，在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的问题。如果这些问题得不到解决，合并后的问题会翻倍，在竞争中会更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额。
惠普本来就存在很多问题，加上一个康柏，问题只会更多。
而中国制造问题体现在，惠普指望卖打印机后一劳永逸地挣墨盒钱。然而，当亚洲国家可以独立地制造出兼容的墨盒时，惠普的利润空间就被大大地压缩了。
十、摩托罗拉
摩托罗拉作为世界无线通信的先驱，可以说开创了整个产业。遗憾的是，它只领导了移动通信的第一波浪潮，就被对手赶上并超过。
它曾经横跨通信和计算机两大领域之间，甚至有可能成为计算机和通信业的霸主。只要它在CPU、DSP或者手机任何一个领域站稳脚跟，就能顺着计算机革命或通信革命的大潮前进，立于不败之地。然而，其领导人却无力领导这样一个庞大的公司，反而使其没有专攻的方向，在各条战线同时失利。
虽然顺应了大势，但最终，摩托罗拉并没有游弋到浪潮之巅。