第一章：哈勃望远镜事故
A:17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职，源自NASA与供应商之间的敌对情绪。
M:感受：惊讶，出乎预料。想法：原以为这么大而且投资很多的项目，又是NASA主导的，出的问题应该是技术上的难题才对，没想到是领导的问题。NASA离我们很远，但领导离我们很近。我在公司内外部也会和很多平行部门乃至于供应商打交道，是否也会因为情绪而埋下地雷呢？
B:在做跨部门合作及与培训公司打交道的过程中，多应用EI中的同理心，关注对方的情绪和感受。
R:希望他们和我合作的过程中一直有愉快的情绪，不要因为情绪问题影响工作或交付质量。
第二章：背景管理是团队管理的核心
A:很多时候发现失败或者引发失败的原因是技术问题，但究其根源却是社会原因或心理原因
M:舒畅，感觉心里话被说出来一样。我和我的上级一直力图升级公司的培训模式和人力资源管理模式，但始终收效甚微。和其他同事交流，发现他们也有共同感：郁闷，工作很累，不知道干什么，知道有问题，但不知道是哪里出了问题，没人为此负责。其实这并不是某一个人的问题，而是这家企业在20年发展过程中累计的环境和氛围。
B:尽可能的邀请更多的人参与到培训共创的过程中，今年做一两个面子工程。
R:让更多的人参与进来，打响知名度，争取对公司环境有积极影响。
第三章：4D系统——神奇坐标的诞生
A:有些人倾向于用情感做决定，另一些人倾向于逻辑。
M:疑惑，吃惊。在EI包班上曾经学到过情绪能影响我们的决策，但我片面的将其理解为情绪会干扰决策，进而解释成决策的时候不要受情绪的干扰。而书中用问卷选太太的问题给了我很大的震惊。
B:在做决策的时候，认真的体验自己身上升起的情感，不去刻意的抵抗他们。
R:1、在做决策的时候让自己有被尊重而不是受害者的心态（之前做决策总是刻意的压制自己的感受，不自觉的有受害者心态）
2、把情感因素纳入决策中，让决策更加的有质量，在执行的时候积极性更强。
第四章：4D使用法则
A:两支团队在同样的时间接受4D辅导，一支团队从垫底进入顶尖，另一支没有很大提升，只有团队领导全心投入要求改进，4D流程才会很有效。
M:警醒，后怕。再过去也曾为公司内部很多团队培训DISC等相关课程，但现在回看过去，似乎并没有对团队产生持续性的积极影响，培训一定通过团队领导带领践行来起作用，培训经理同样要有所作为。
B:4D包班结束后，在公司内选择团队应用4D系统，选择改进意愿较强的团队和团队领导者，提前沟通达成一致，持续推进。
R:对试点团队产生积极结果（在测评中反应），在公司进一步建立自己的影响力。
第五章：4D给NASA团队带来了什么
A:NASA的很多团队因为应用了4D系统而获得了实质上的绩效提升
M:欣喜。培训课程有很多，但真能帮助团队实现绩效成长的其实并不多，而且4D还经过了这么多团队的实践证明。原来一直认为4D是用于提升个人领导力的工具，没想到还有这么大的作用。
B:原定6月份在公司内部试讲4D课程，准备和领导沟通，选试点团队做系统项目跟进成长。
R:应用4D系统提升团队绩效，提高自己在公司的重要性。
第六章：发现你的性格
A:企业中管理能力不足的经理人占比达到70%
M:震惊。尽管知道企业中经理人管理能力不合格者占比不在少数，但绝没想到居然能达到百分之七十，而且这还是美国的典型企业，中国企业中这个数字可能还会进一步加大。
B:以最认真的态度学习4D系统，整合DISC、EI、同理心等课程，先吃透，在整合，完成综合课程输出。
R:掌握系统提高经理人管理能力的方法论，在企业中进行传播，在力所能及的范围内提高经理人管理能力，同时获得回报。
第七章：用4D诊断团队
A:成功的提案必须与客户的文化契合。
M:警觉，担忧。作为培训经理，在企业中我也经常需要为不同的团队制定培训项目，这也是提案的一种。过去我的提案更多从培训本身出发进行设计，自我评估在设计阶段更多是蓝色，而执行阶段绿色占据上风，团队文化这一要素从未纳入我的考量范畴。
B:认真学习团队颜色诊断部分，完成面授后找机会以事业部为单位判断团队颜色，将其作为今后设计培训项目的考虑。
R:设计出的项目能够兼顾绩效结果和团队文化，让方案能够更好的被接受和执行。
第八章：调整项目心态的颜色
A:蓝色心态与橙色心态在成功的定义、风险接受能力等多方面均不相同。
M:担忧，恐惧。我现在正在运作一个培训项目，据我判断受训对象应该是橙色，我的项目设计确有太多蓝色的元素。
B:找机会请该团队进行团队风格测评，根据测评测评结果调整项目心态。
R:与受训团队建立更加良好的合作关系。
第九章：背景转换工作表
A:查理用背景转变工作表帮助提案团队更好的完成了口头陈述的准备，让团队的陈述大获成功。
M:惊讶、喜悦。之前一直将4D当做内部团队建设的工具，没想到可以将影响力延展到客户，为自己感到喜悦，可以得到宝贵的学习机会。
B:在学习完成之后，在销售团队找背景转换表的应用机会。
R:进一步加强对一线的支持力度，提高部门的影响力和自己的不可替代性。
第十章：故事情节制约团队绩效
A:关于他人动机的说法，95%是错误的。
M:担忧，恐惧。平时自己在工作中经常猜测别人的动机，很多时候会给别人扣帽子，学了同理心之后这一点有所好转，但这是第一次这么直观的看到危害。
B:停止猜测别人的动机，多讲绿色的故事。
R:更多的精力投入到工作而非猜测上，让工作的效能和效率进一步提高。
第十一章：团队的情绪管理
A:查理用悲伤哀悼损失，情绪在身体中的反应
M:喜悦。之前在同理心的包班上重点练习的就是身体感受，又在EI上学过团队情绪管理，其实这些知识都是存在内在联系的，可以进行迁移。
B：4D学习完成后，总结其与nvc\EI的重合之处，相互印证，输出。
R:对三门课程理解更加深入，将知识模块化从而快速组合，让自己面对未来更具有竞争力。
第十二章：人们需要被感激的感觉
A:9：11事件的启示：现在就行动
M:担忧。看到这一部分的时候真的有被震动的感觉，世界上最可悲的事情不是做不到，而是本来我可以，就像表达感激一样，我是否也忽视了对感激的表达呢？
B:从今天起，未来7天每天对一个人表达感激。
R:体会感激给生命带来的变化，减少遗憾。
第十三章：在共同利益中挖掘金矿
A:查理通过找到共同的利益用一席精彩绝伦的对话搞定了伦恩。
M:愉快。都这部分的时候有非常愉快的感觉，查理行云流水一样的操作让我看到其中的美感。
B:在和其他部门同事做交流之前，首先找到一个共同利益。
R:通过挖掘共同利益实现双赢，让工作的结果和过程都更加愉快。
第十四章：人们需要被包容的感觉
A:适度包容部分，公司的庆祝会上海了老员工的感情。
M:惊讶。之前在EI包班上学过情感决策，秘诀是先有意识的考虑相关方的感觉，然后在做出决策，当时心里有些不以为然，因为我认为决策是都会考虑不同参与者的感觉，没必要可以成为一个步骤，但这个例子让我看到了重要性。
B:在下次做决策的时候，应用情感决策模型多方考虑。
R:让自己的决策能够尽可能的照顾到相关者的感受，建立更好的人际连接，也满足自己爱和包融的的需要。
第十五章：建立信任背景
A:不守会议约定的代价
M:担忧，恐惧。自己之前也有过会议迟到的行为，当时没有觉得有太大问题，总认为自己是有正当理由的，现在看着这些代价，心里阵阵后怕。
B:今后的会议尽量提前5分钟到场，如果确实需要迟到或缺席，提前应用4D流程请假。
R：避免让自己成为他人眼中不值得信任的人。
第十六章：创造力与投入
A:表达务实的乐观，承认当下所面对的困难，在此基础上寻找希望。
M:喜悦，对这一观点非常的认同。我服务的公司也面临着很大的困难，但是愿意承认困难存在的经理人并不多，作为培训管理者，我对此比较忧虑，4D让我看到了解决的希望。
B:包班结束后，在公司内部组织4D公开课，重点练习表达务实的乐观
R:改善公司现在说大话的氛围，把注意力集中到事实上在表达乐观。
第十七章：情绪管理不当导致戏剧化
A:救助者心态的运作方式
M:担忧中又有些喜悦。我是S特质特别高的人，经常会陷入救助者心态，自己之前有所察觉，但没有这么系统，因此担忧的同时心中有些窃喜，看到了拜托这种心态的方式。
B:下一次有人向我提出要求的时候，先不要急于答应，缓一缓，评估一下自己的工作和状态，在决定是否答应。
R:摆脱救助者心态，获得更高效的人生。
第十八章：岗位安排做到人尽其才
A:团队七宗罪中的第二项，资源不足导致任务无法完成。
M:喜悦，仿佛有人说出了我的心声。对于培训项目而言，学员的时间就是一项非常宝贵的资源，管理者往往不愿意学员在训后抽出时间来复盘和练习。
B:在下一次培训项目中，按4D提出请求，请管理者给予更多的资源，特备是时间资源。
R:让培训项目的效果更佳巩固，让自己的价值得到更多的体现。