阿里不去清华招人的真正原因，前CEO卫哲是这样说的！
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阿里巴巴前CEO卫哲认为，企业招聘应跨级选人才。“清华北大，永远有比阿里更好的职位。到了武汉邮电、华中科技，阿里就是他们最好的机会。”
2009年，马云带队去美国考察一流公司。其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？
谷歌的创始人 Larry Page 的答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：
谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。 我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
出了哪些问题？我来分享一下：
一、不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。 那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。
最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。
很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
二、重视专业技能以外的考核
业务技能很简单，很好判断。
你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需要什么样的人？ 不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。
比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：
--我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？ 我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。**
这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。
三、跨一两级选拔人才
跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。
什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。
我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。
阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
别总讲规模，多谈谈效率
做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。
但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。
互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。
在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。 最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。
好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。
但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。
人不是成本，人应该是投资
“说到新零售，我特别反对无人便利店”
消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。
比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。
要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。
我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。
盒马鲜生很重要的一点，新鲜，这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验，补回来。
现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？
苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人，为什么？我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。
我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don't know ，I don't care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don't know，I don't have。
这意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的手机店，还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在，就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。
新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。
因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，没法降低，所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。