学习《可复制的领导力》有感

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近期重新回顾了樊登的《可复制的领导力》，总结分享给大家。

首先，明确一下领导力的概念。领导力是一系列的工具，是可以学习的。

员工的执行力等于领导的领导力

在日本企业，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍（此方法值得学习）

1. 第一遍，交代清楚事项；
2. 第二遍，要求员工复述；
3. 第三遍，和员工探讨此事项的目的；
4. 第四遍，做应急预案；
5. 第五遍，要求员工提出个人见解。

反思一下之前布置任务的草率，最后员工没有完成，还经常会怪到员工的执行力问题。

首先，要有共同的目标，最好是宏大的目标
- 目标不是上市、买房子、赚多少钱，目标要为这个社会做一些改变，解决一些问题；
- 钱的激励效果非常有限，持续半个月效果就没有了；
- 如果公司没有给员工目标感和价值感，员工只能和别人比待遇，疯狂地问你要钱；
其次，要有清晰明确的规则
- 韩都衣舍，依靠一个规则进行自组织的管理；
- 海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支会影响全局，传统的组织架构模式；海星模式，把海星切开，变成两个海星，新型的组织架构。当然，没有绝对的好坏，适合才重要；
- 海尔：一大半的员工都不发工资。樊登读书社也是个例子；
- 产品尽快推向市场，有人愿意出钱买，这才是真正的用户，这才有可能得到真正的反馈

再者，及时反馈
- 问一下自己，多长时间给员工一个正面的反馈，来给员工提升士气；
- 当员工做对事情的时候，一定要抓住机会，这是塑造他的行为的最好时机；
- 当员工做错事情的时候，这时候是你拉近关系最好的时机。
最后，自愿参与
- From《联盟》，点燃员工：你想成为什么样的人？
- 和员工达成协议，将公司的目标和员工的目标达成一致；
- 一个企业的格局有多大，你有没有替你的员工的成功着想过；
- 千万不要把员工视为物，而不是一个人，激发善的力量；

管理，就是最大限度地激发人的善意 —— 彼得·德鲁克

创业要摈弃线性思维，比如，以下都是线性思维：

摒弃线性思维和要用好社会的非对称性是一回事。要找那些收益指数性大于付出的事情，也就是反脆弱性的实践。

沟通很重要，这是信任和尊敬的来源；
沟通视窗中的四个象限是可以相互转化的
- 把隐私象限转化为公开象限，我们可采用“自我揭示”的方法，主动向他人说自己的想法，让别人多了解自己；
- 把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点；
通过沟通，放大公开象限的面积。而公开象限面积则是决定了你对一个人的信任和尊敬；
这也是之前为什么说任务要布置五遍的原因。

管理者/领导者/执行者，每个人身上有的三个角色，要做好平衡工作。

初级管理者是以执行为中心，高层管理者是以氛围为主，中层管理者都要兼备；

领导需要观念，也需要相应的技巧。

倾听和提问是一门学问

正面反馈和负面反馈之外，还要设置层级的区分

零级反馈：没能及时反馈，给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员工的积极性；
一级反馈：领导给出评价，如“小张，干得不错”，“这个想法好”，但一级反馈还是不够；
二级反馈：二级反馈是在一级反馈基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。比如，小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要和员工说清楚；

学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

在做负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”，BIC工具就是为解决这一问题的工具。

B：Behavior（行为），要说事实而不是说观点。比如员工迟到，不能说“你又迟到了”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到的吧”
I：Impact（影响），这种影响是短期的，局部的。比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班，谈及这一部分可以警惕员工之后注意；
C：Consequence（后果），后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误关系到他自身的核心利益，只有这样才能真正引起对方的重视。

和东方思想不一样，西方的思想重逻辑：

“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬” —— 爱因斯坦

这句话很有感触，用于自我激励，希望你也有所收获。