很多管理的问题其实都是相似的，我会梳理一下从员工到CEO路上的雷区和解决方案，供处于职场不同阶段的你参考对照。
首先是从员工到经理的转变路上的自我修炼：
01古迪逊定律：人生之中的第一个管理问题
当你第一次从一个个人贡献者成为管理者后，可能很快就会遇上人生中第一个管理问题：你的员工不如你。当你交代下去的任务，结果不满意，是否崩溃到说：算了算了，放着我来。于是你就犯了初级管理者都会犯得错误，这个错误叫做：放着我来。拿主管的工资，抢员工的工作。你越来越忙，甚至成为瓶颈，但员工丝毫没有成长，更没有成就感。
概念：古迪逊定律
英国证券交易所前主管古迪逊，针对这种情况说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。古迪逊定律应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定律也是衡量你能否成为一名合格的管理者的第一道生死门。
建议：跨过这第一道坎的三个建议
第一、明确分工
所有的具体工作，都要合理的安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。
给自己清晰的定位，每天安排时间做不同的事。
同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。
第二、轻易不动手
第三、区分方法与习惯
要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法，哪些是值得学习的方法，哪些只是你习惯。很多新任管理者对自己下属的要求，其实都是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事。
02权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的
系统组织理论创始人切斯特巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”，如果经理发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。即权力不是职位给的，权力是员工给的。
权力工具：
动力型工具：专家权、表率权（与生俱来的，让员工心服口服的）
压力型工具：法定权，奖赏权和惩罚权。这三种工具是通过外在手段，压制员工服从。
03任务分解：不会把目标翻译成任务，要你有何用？
任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。
“目标”和“任务”是两种不同的语言。目标这种语言是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么。任务是面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。
运用：如何拆解？
第一、从空间维度
WBS：Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解结构”。将目标分解为任务，再把任务分解成工作，工作再分配到每个人的日常生活中。
注意事项：（相互独立，完全穷尽）
1·每项任务工作只能由一个人负责，其他人可以参与，但最终只能有一个人负责。
2·所有人的日常工作加在一起应该等于任务总和，不能遗漏。
3·每项工作都要定义可交付的成果，也就是拿什么来回话。
第二、时间维度
根据时间轴分解为阶段性目标。比如把100个目标按季度分为15，30，20，35.这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务。
04推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来
05刺猬法则：亲密，但是不能无间
在一个寒冷的冬天，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近、相依取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起，就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，就又彼此靠近，然后再被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间能够取暖，又能够很好地保护对方。
这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。
很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密，但是不能无间，这是刺猬们伤痕累累后才获得的，多么痛的领悟。
运用：三个建议
第一、不冷漠
不冷漠，关心热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。
第二、不无间
公司不是家，过于无间的关系会让你和你的员工在亲情和规则之间，面临两难。
第三、不偏袒
06奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体
奥卡姆剃刀定律本意是：如果有两套理论都可以解释一件事情，用那个简单的理论。空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剔除”，但现在大家提到“奥卡姆剃刀定律”更多地是取它的延伸含义：把复杂的事情简单化。两步可以做成，不要三步。也就是“简单有效原理“：抓住本质。
修炼三招：1、流程精简，剃节点。2、组织扁平，剃部门。3、战略专注，剃功能。
07管理六字真言：抓大、放小、管细
抓大：只管大事
财务上的预算制，管理上的流程化都是不错的方法。
财务预算制，就是确定财务上什么”不算“例外。比如报销流程确定，宴请客户，最高级别员工买单，可以防止内部腐败。如果某次宴请客户，因为特殊情况，最高级别员工无法买单，就是特例，需要申请。
放小：授权。
放小，首先要知道什么算”小“。所有财务预算内，管理流程里的，都是小事，总监要懂得让经理决策。怎么做？你可以试着不直接回答下级的问题。
当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。如果直接回答问题，你觉得你在给建议，他觉得你在下命令。长此以往，这个”小“是放不下去的。
理解了”小“，还要懂得”放“。最重要”放“的方式，是从审批制，变成备案制。你的下属要做一些”不算例外“，但是重要的决策，你可以请他把具体的做法备案。备案的意义就是通知你，如果发现有什么问题，就严格按照制度来查处。
简而言之，”抓大放小“就是：不算例外的决策，备案；算是意外的决策，报批。
从经理到总监，最大的不同，就是你不直接管理最一线员工了，所以，必须从”兄弟们跟我上“的”单层管理“，过渡到”隔层管理“。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
08战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
雷军说过：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。战略思考，是每个CEO不能推卸的责任，不可没有的能力。
那么，什么是战略？就是通往目标的曲线路径。怎么设计战略？
第一、绘制地图。
从上海到珠峰，需要绘制一张“动态地图”，而这个动态地图，来自全局观和远见。
先说全局观。出发去珠峰之前，你要先看看地图，对路线有全面认知。
对应到企业，CEO必须对你所在的行业，也有全面认知。行业里主要的玩家是哪几家？有哪几种商业模式？这是一个赢家通吃的行业，还是一个分散市场？这个行业主要是靠产品驱动，还是营销驱动，还是渠道驱动？赢得市场的主要的资源是资本，还是人才，还是技术创新？在这个行业建立护城河的方法是什么，网络效应，还是规模优势，还是心智模式？等等。
再说远见。有了地图，你还要知道，哪段时间，哪条路可能会不好走。
对应到企业，CEO必须对行业的未来有个预判。消费者的习惯，正在发生哪些变化？哪些新技术会出现，会成熟，会跨过死亡之井？创造价值和传递价值，资本和人才的博弈关系，会发生哪些改变？等等。
绘制这张“动态地图”，需要有洞察行业和趋势的能力。所以很多成熟的企业家选择“买”，这也是他们请战略顾问的原因。
第二、选择路径。
看懂了地图，然后就要选择路径。
比如，你看到因为交易成本迅速降低，低成本收集效忠用户变得越来越容易，就可以选择一条路径：设计一款功能简单、设计简约、价格简直的产品，然后和所有流量平台合作，获得巨大销售，最后收割。这条路径有个名字叫：爆品战略。
条条大路通罗马。跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。
第三、当下一步。
有了战略，才知道下一步该怎么走，然后为当下一步，设定目标，制定计划，考核成功，收获结果。在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘然后，权力以赴。
第四、抬头看路。
时代变化迅速时，仍然需要5年战略，这确保你心中有路。但你必须走几步，就抬头再看方向。变革时代，要频频抬头，不断“重新计算路径”，我们称之为应急型战略。