第14课 系统效率：小米的效率革命
第14讲笔记：
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
1. 小米的护城河是效率
雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
2. 三浪并发，推动小米崛起
2010年他们最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。在MIUI发布之后，小米继续采用它的参与感大法，推出了小米手机、小米网电商。
上述举措利用的是“个人效率”，用雷军自己的话来讲：一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。
所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
2011年，小米推出第一款手机。为什么雷军会有这么大的勇气，赌上他所有的一切？一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机，降低他的失败概率？这和他以效率为核心的价值观是一脉相承的。雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
我们再回到2011年、2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
3. 小米2017快速逆转的法门，还是效率
先不谈小米怎么逆转，先来谈谈为什么vivo和OPPO这两年胜出了，明面的原因至少包括两条：
第一，vivo和OPPO的用户体验很好， 它们的OS做得非常好。
第二，它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。
小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家专卖店。这个时间窗口，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。 这是两家销量拉开差距的一个本质原因。
从整个中国的商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。到今天，其实90%的人还是在线下买东西。
在这之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。
在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。目前，小米的线下零售做到了27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），排在全球第二，并且小米还打算开1000个小米之家。
4. 利用个人流量，快速拓展小米小店
我想再说一个小米零售的创新——小米小店。
小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。
• 小米利用它的大数据来做审核，比如这个人必须得这个县和镇的地理位置上生活，根据手机定位的活动区域可以做判断。
• 便捷的审核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他们很容易就可以把店开起来。
• 接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家。小米的计划是开到100万家。这就是小米的策略，用非常快的速度开100万个小米小店，以此来对垒OPPO、vivo的60万家实体店。
雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。现在小米和当年的360有点像，都成为了搭建一个三级火箭的模式。
小米的三级火箭模式是：
一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道（线上/线下，小米之家，小米小店等等）
三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
本讲小结：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
关于效率，我推荐一个卫哲的演讲，你可以在得到搜索“卫哲”，查看李翔知识内参转述的《卫哲：五个方面提高效率》来了解。
再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
第14讲心得：
小米小店的概念很好，感觉战略方向也是对的，全民皆兵，农村包围城市。但是线下的水极深，在具体实操过程汇中，如何管理整个价值链，如何处理跟KA大连锁渠道，国代渠道的关系，如何经营跟小店店主的关系，又是另外一回事。20万目前看起来扩张的很快，但现在其实也是一个实验阶段，管理不好，经营不好，很有可能之后迅速凋敝。单靠米粉的情怀支撑不了太久。不过之上我说的也还是一个能否运维一个有效率的系统能力问题。