一、如何理解财务总监的职能和工作范畴
企业最重要的资源是人力资源和财务资源。企业是由一系列契约组成，由财务资源的提供者（股东和债权人）将原始的财务资源—货币资金转化为一系列的人力资源，各类有形和无形的资产来创造一个商业系统从而为社会提供价值，通过增值的价值服务而达到为股东创造价值的社会组织。
所以财务总监的职能是在企业中协助股东对企业财务资源进行管理，以期货币资本价值ROI最大化。
财务资源是一个由货币形态到一系列实物和非实物状态并最终转化为货币形态的资源（表内各要素科目和表外要素）。当然其中最重要的是货币资金，因为资金流对于一个企业来说就如同一个人的血液，很多企业并不是倒在企业本身资产形态或者价值形态的损耗，而是死在盲目扩张中资金流断裂和在面对消费习惯变化时未能有足够的资金流及时转型的过程中。
那么管理好财务资源我们需要借助一些工具，我认为最重要的2个工具：会计信息统计系统和管理报表系统（注意是管理报表而不是报表管理）
1、会计信息统计系统
会计信息统计是财务的基本功能，按一定的强制性规则和行业惯例将财务资源在企业各个流程节点的形态进行统计，从而形成我们经常用的三表一注。会计语言首先是一门商业语言，按这一套系统的语言统计出来，从而我们可以对企业历史情况（纵向）和行业竞争对手、上下游产业链（横向）进行比较经营成果和资产状况分析，从而评价财务资源的转化率（ROI）。
2、管理报表系统
注意我理解的是管理报表而不是报表管理，我认为报表管理是先产生了报表对报表进行优化（比如为达到某种考核目标的盈余管理和监管方需要或者商业伙伴的关系维护等目的），管理报表是意味着在报表产生前，我们对财务资源的配置，业务计划和商业安排，战略过程的管理和评价，以期按会计系统产生的报表达到我们预期的商业效果。其中包含如下2个模块：
2.1、预算和评价系统
预算是财务资源配置最好的工具，预算不是说年初定一个目标，按目标分解成年度预算就一定按预算去执行，有预算就花钱，没有预算就不能花钱。首先预算管理应该是一个滚动预算的概念，在我们商业环境和产品服务越来越短的生命周期和变化下，一个行业可能半年都是一个变化。所以商业的竞争周期是越来越快，特别是在TMT领域很多产品周期是以月为单位，而不是年的概念，所以传统的预算按年来计划和配置资源已经不符合经济发展的周期，预算就是要综合考虑在哪些方面该投入和通过过程控制，不断优化资源整合来评价，最终达到商业安排的目的，而不是盲目的认为预算就是该花多少钱，超过预算多少钱就不能去开支，商业竞争瞬息千变万化，我们要按零基预算和滚动预算理念去开展。
资本预算：财务资源从何来，资本结构和资本成本是一个管理者必须考虑的问题，如何获得低的资本成本，最优化的资本结构对应不同的商业项目，由于目前金融产业未完全市场化，所以对于民营企业很多财务总监的首要职能是如何取得资金（银行贷款和A股上市），所以目前市场对于一个财务总监的价值判断更多是搞的来钱搞不来钱的能力，这是特定时期对财务总监这个岗位赋予的特定的职能。但是我判断在未来利率市场化等金融市场完全开放后，财务总监更重要的思考不是搞的来钱的问题，而是应该去看我的资本结构、资本成本和项目之间的关系。比如我一个集团有房地产的项目，那么对于这种杠杆较大和利润率高于债务成本的项目肯定要配置的是债务资本，如果一个集团下面有连锁便利店的项目就不能按债务资本去配置，因为你的息税前利润率还不够债务成本率。
经营预算：经营预算我理解的是对已经成型的商业项目，去按商业流程规划财务资源，在人力资源的投入，在资产资源的投入等。要在深刻了解产业竞争状态和企业自身能力后制定出长期和短期的财务资源配置，包括信贷政策，存货流转和资产的重置、货币形态和非货币形态资源的转化等。
创新项目预算：企业不是在创新失败中死去就是在创新的革命中死去，所以创新是企业长青的DNA，而创新也意味着风险和失败，所以我们要慎重对待创新项目，用小本钱做大买卖，最低的成本达到建立商业尝试和竞争壁垒是任何一个企业都想拥有的机遇，就像国家工信部每年安排一部分资金做技改资金一样，一个企业应该在每年的利润和资本中安排单独安排一部分创新的项目，有必要对这部分财务资源进行单独预算，监管和评价。
战略的验证和风险控制：不管是经营预算还是创新项目预算，财务总监应该针对行业和企业的战略目标建立一套财务模型，阶段性对预算项目去评价和验证，比如我投资一个3年期的O2O店铺，第一个半年估计还是建设阶段，那么建设阶段我匹配多少财务资源，第二个，第三个半年其又产生多少商业利益，如何去配置资源和评价资源，需要用财务模型去验证下，并在后续的每一个半年中去观察是否实现效果和预期验证模型的吻合性，有可能第三个半年都未达到预期效益，那么就得评价是策略的问题还是执行的问题，如果是策略的问题就得考虑将项目投资损失降低到最低的水平。通过不断的验证和测试观察，及时预警和评价，做到财务资源在战略项目的最大转化。
2.2、内部控制
内部控制是保证企业的财务资源在企业内部科学高效运行的一套制度安排，并保证财务资源在最后形成客观准确的报告体系的有力工具，具体可参照财政部关于内控的各项指引，应该结合所属的行业进行细化和调整，其中现金安全的控制是尤为重要的，除了日常各账户的运行安排，还有对资金流的预测并对盈余资金的管理收益化，还有信贷政策、供应商采购和有形资产的保管及运行等。
二、财务总监的思维模式：财务思维和业务思维
源于一次招聘：招聘财务经理，我面试的是一个从事软件外包企业出来的女孩,面试的时候询问了其成本核算流程，收入结算流程和公司组织架构及财务部运行结构，从财务的角度还是了解清楚了其业务流程和财务核算流程的，但是后面老板面试完后给我的反馈是：应聘的人不了解其公司业务，说不清楚公司业务流程。
后面我就想可能存在的二点：1、老板用的是业务思维去询问，而应聘者要么理解不了业务思维的逻辑，要么是用财务思维思考和用财务语言回答这个问题，导致沟通的偏差。 2、老板问专业的问题，比如你们市场渠道是如何做营销如何看待竞争策略的这些，对于一个财务经理来说，他可能还没有深入到那个层次，财务只知道那个营销渠道花了多少钱，销售占比多少，没有去洞悉具体竞争的营销手段有哪些，营销工具有哪些和潜在的竞争。
所以作为一个财务管理者，当你的上级是非财务型的领导的时候或者你需要和业务部门深入沟通的时候，你应该把问题转化为业务思维并用简单的业务语言去描述问题和沟通解决方案，因此很多企业的财务部门和业务部门的分歧较多，而一个财务知识卓越的管理者如果他的直接上司是一个财务专业出身的人的时候，很好沟通和理解，但是面对非财务型领导的时候，双方的落差比较大，这一点需要我们财务管理者去思考，如何运用有效的沟通工具，如何在不同的场合，将财务语言简化、转化来解决问题。
三、财务总监的管理境界：越规则越人文
在中国这个高度管制的灰色市场下，特别是民营企业家的生存，基本是经常在灰色地带游走（特别是你所处的企业在金融行业和要素市场行业），所以一些基本的红线（增值税票，所得税等）是不能去碰的，但是很多老板既想做大又不想按法律履行义务，这些都是企业和财务人的底线。
但是在具体企业的业务运行中，业务部门和老板对这些的认识和财务经常是有分歧的（经常的说辞是别的企业都这样做可行，言下之意你的财务水平有限），所以财务人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，找一点替代的办法，只要在帐内的务必干净而经受得起稽查的审核，关联交易非关联化，不纳入帐内都是可行的办法，一定要和业务部门提前沟通，在业务发生前就规划好这笔业务如何在账面体现和处理，最终对报表的影响是什么，事项的处理需要哪些合同和票据的支持。做到在事前沟通好并把握好规则，只要风险提示和把控到位就已经尽职了，因为这个企业从产权的所有者来说资产负债都是属于股东的，就是产生了经济利益的流出也是股东权益的减少，有时候在老板那个层面会去平衡和考虑，因为有时候是必须有经济利益的流出而达到非经济利益的目的。这就是我理解的该规则的东西要按按规则走，该人文的事情要人文，越规则越人文。