发刊词 | 增长能力，就是持续作出正确决定的能力
我发现企业无论大小，无论阶段，创始人其实都有三个痛苦：战略的痛、产品的痛、组织的痛。这三个位置，没有人无伤，没有人不痛。
把过去靠拍脑袋碰运气的部分，分解为思考框架、决策模型，就是我这门课的核心交付。
为了年轻时，人生能够拥有主动。
为了年老时，人生能够拥有智慧。
梁老师的课带来的是举一反三，包括思维方式和思考对象。不管是企业增长还是个人增长，都是有方法的。
先借用青岛罗刚的留言：
什么是永葆青春？就是智慧增长快于年龄增长；
什么是未老先衰？就是停止学习不再升级认知。
我觉得这是一种状态，企业和个人的道理一样，主动就有故事，智慧成就人生。
01 在生死进退中增长
企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。
打破界限，即是增长。
企业的死，以主导者失去战斗意志为结束。但如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退。
反思自己所在的企业，跌跌撞撞起起伏伏，不知道是否有跑赢大盘的机会？
如果主导者的意志是苦苦维持，我称之为“伪意志”，识别核心资产随时准备撤离也许是上策。
02 从草莽到腰部玩家：运营生态位
草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死。
腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位。
生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展。
所有创业企业都需要经历草莽阶段，通过寻找生态位成为腰部企业，这是不断探索和资源积累的过程。
其中的生态位可能是无法掌控的，但如果能够识别生态位是丰盛还是贫瘠，那是创业者的智识和运气。
现在有很多创业企业一开始就是以腰部企业的姿态开始，没生态却砸资金砸关系大量投入，最后无疾而终。
格瓦拉的很多粉丝很惋惜它没有走到最后。其实我们换个角度想，2010年，刘勇开始创业的时候，是一个小伙子拉了几个人的小公司。他在产业没有成熟时的缝隙里，找到了一个自己的生态位，相对从容地发育，在巨头没有入场之前，成为腰部体量。创业5年，以几十亿的价格成交，全身而退，其实这是一次非常成功的创业。
这是上一章节讲到的这段话的实际案例。
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”
他们其实是被困在自己的ego里，不肯向外打量外部的增长机会在哪里。
云海肴的例子说明了解外部形势所依赖的生态发展很重要。就像文章讲到的：过去10年，中国消费升级，零售业态改造，其中一个变化是中国开了8000多家Shopping Mall。
这决定了云海肴所依赖的生态环境本身是处于快速发展的，如果不了解，就会困在自己的ego里。
03 头部玩家：终结一场战争
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”。
不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样。
分散市场，成为头部的机会是开创一个新品类。
头部企业就是有资源有实力的企业，只要它有意愿就会引起震动，成不成就要靠战略方向和意图的正确性。
不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。
实力决定成败。
华为的战略是，一直选择在最重要的信息枢纽上重仓屯兵。未来是智能时代，数据是智能时代的血液，是智能时代的黄金。而手机，是数据采集前端。华为重仓云，也必然重仓手机。
这就是华为的“范佛里特弹药量”策略。
中国手机现在很强了，不少国产品牌都是以腰部企业的姿势入场的。
根据我前面的观点，我不认为一开始以腰部企业姿态入场的初创企业会成功，除非是把握了核心资源的相对成熟的企业。譬如前面章节涉足电影票的腾讯和阿里，一个控制了用户资源，一个建立了商户资源。
包括本篇文章讲到的华为入场手机行业的重创投入，是因为华为有足够的资本和技术积累。
这几个企业甚至都不是以腰部企业姿态，而是直接以“终止一场战争”的头部企业的姿态入场。
腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来。
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。
这里涉及到什么是真正的生态位的问题，如果资源很容易被头部企业控制，没有核心的竞争力优势（如技术优势、资源优势）等，那么就是伪生态位，是不是也就是伪腰部企业。
所以我认为腰部企业是真正找到了生态位的企业，而不是靠当前的企业规模和没有多少忠诚度的客户规模来判断。
04 顶级玩家：跨越周期
如果你要评估一下你自己在组织中的地位，你就画一下企业的信息流，看看什么信息流经过你，什么信息流不经过你，你就大致能感受到你在组织中的位置了。
看来自己在组织中的地位是由信息量来决定的，仔细想想确实如此。
作为企业管理者要授权，就要让被授权者掌握相应的信息量，被授权者感觉到自己在企业中的地位，就会有感觉被信任，激情就会更高。
马云这样做，是为了和全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。
马云每年1000多个小时在飞机上飞满世界跑的目的是为了获取足够的信息，这对他做关键决策起了重要作用。
作为企业的掌舵人除了找人找钱外，还需要找信息，别把时间浪费在企业内部管理上，内部管理可以找职业经理人，方向的把握还得靠自己，这就需要掌握足够的信息。
我们会发现马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。
如此看来，公司的决策框架很重要。看来我司还有比较大的差距，决策基本上还停留在一个人的视野。
像华为任总有一票否决权，但没有一票决策权这种机制，属于赞成决策交够决策框架，反对决策交给掌舵人。
当然这需要良好的决策框架和团队来支撑。
你的信息环境和决策模型，决定了你作决定的能力。
顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭。
顶级企业模型可以借鉴参考实施，现在的央企国企以及政府利益权衡有关系的民企，信息环境和决策模型可能只能起到局部作用。
05 你的认知地图，你的战场
真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期——为搬山造海毁天灭地的周期作准备。
企业家的历史观决定了企业能否跨域周期成为百年企业。
草莽企业有机会观，核心动作是冲；
腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位；
头部企业有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结一场战争；
顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期的能力。
《梁宁·增长思维30讲》第一模块，最重要是了解草莽企业、腰部企业、头部企业、顶部企业的核心概念，包括主要观点和核心动作，值得多次评鉴。
