2014年对于房地产企业而言是不平静的一年，在政策面继续收紧，银行惜贷，市场需求持续低迷的大环境下，很多中小房地产企业感受到了强烈的生存危机。而其中，引发媒体广泛关注的是“全国百强房企”光耀地产的资金链断裂和濒临破产的传闻，甚至有媒体评论将该事件视为三、四线城市楼市崩盘的信号。
案例背景
深圳市光耀地产集团有限公司（以下简称“光耀地产”）成立于2002年，从广东惠州起步，以房地产开发为主营业务，具有国家一级房地产开发资质，目前已涉足教育、建筑、金融、环保行业，业务范围遍及全国，成为中国房地产百强企业之一。除此之外，光耀地产还享有“中国（华南）房企品牌价值TOP10”、“2012中国蓝筹地产最具成长性企业”、“2012中国最具创新力地产企业”等多项荣誉。
2009年是光耀地产快速发展的黄金时代。其时，惠州作为“深圳后花园”，受到诸多深圳投资客的追捧，众多大型房地产企业纷纷进入，惠州楼市迅速升温。光耀地产作为惠州本地企业，以创意产品设计和营销，通过几个惠州的项目脱颖而出，获得良好的现金流，并由此开始全国性扩张，先后进入深圳、东莞、上海、杭州、北京、天津、广州等城市。2011年，光耀地产用了20多亿元去拿地，在全国上马10多个项目，包括8个超千亩的大盘。截至2012年底，公司累计开发面积逾400万平方米，土地储备超过1000万平方米。
然后，光耀地产没有在迅速发展的快车道上一路高歌猛进。2014年5月，光耀地产天津项目处发生维权，由于拖欠施工款2000多万，施工队撤场导致项目停工，开发商无法按期交房，上百名业主聚集到项目现场讨要说法。而这只是光耀地产遭遇的维权事件之一。从今年3月份开始光耀地产在惠州、天津、深圳等多地的项目都发生了维权事件。这些群体性事件被媒体广泛报道，也使光耀地产资金链面临断裂的问题真正浮出水面。
案例评论与分析
光耀地产董事长郭耀名总结分析认为导致光耀地产资金链断裂的主要原因包括：光耀地产近几年的盲目扩张、以失败而告终的两次重组上市计划的巨额资金投入、大量高息民间借贷等。这些风险因素交织在一起最终造成了光耀地产的资金困局。这些风险的暴露有先有后，风险之间存在很强的相关性。如果我们系统梳理一下风险的脉络，包括光耀地产对这些风险的认识和应对选择，也许能够更加清晰地看出光耀地产由盛及衰，特别是资金风险一步一步爆发的轨迹，也能带给我们更加深刻的风险启示。
产品策略失当，产品结构单一
光耀地产最初的成功在于坚持候鸟式产品线，即通过打造“全球候鸟度假地”这一独特的产品策略在市场上脱颖而出。在最初的产品得到市场认可后，光耀地产在多地快速复制同质产品，进一步扩大了品牌影响力，但同时也为其长远发展埋下了风险隐患。
由于产品结构相对单一，导致光耀地产对需求下降风险的抵抗力不足。由于光耀地产主推的这类产品不是“刚需型产品”，当市场受政策影响开始降温，系统性风险逐步显现后，光耀地产首当其冲，立刻感受到了销售量下降、销售周期拉长、资金回笼困难带来的巨大资金压力。直至资金风险全面爆发后，光耀地产在寻求银行信贷支持以及试图转让和剥离资产，需要评估资产价值时，都受到项目所在地相对偏远和产品性质单一的负面影响。
产品策略的失当，影响了光耀地产的融资能力，导致其资金结构存在很大风险。有分析认为，光耀地产的产品策略同时影响到银行对其资产结构的认可，影响到其融资能力，进而迫使光耀地产在危机关头急需外部资金支持时选择了一种高风险的资金结构。一般而言，大中型房地产企业的融资资金来源中，银行贷款会占据重要地位。房企通过与金融机构建立长期稳定的合作关系，获取相对低成本和稳定的资金支持。但光耀地产受产品结构和发展战略所限，获取银行信贷支持方面显得有些“先天不足”。在光耀地产的资金构成中有很大比例的民间借贷。高额民间借贷资金不仅给光耀地产带来沉重的资金成本——长达3年的15亿元民间借贷款累积的资金成本就达到十几个亿，也成为后期一系列法律风险的潜在诱因。而由于光耀地产对民间借贷偿付不能导致的法律纠纷，直至今年1月份被法院宣布列为“失信被执行人”，更大大增加了光耀地产从银行的融资难度。很多原本合作良好的银行由于其信用问题暂停了原定的放款计划，使光耀地产在资金风险的重压之下又少了一条脱困之路。
发展战略激进，决策执行失误
当然，产品策略失当只是光耀地产面临的根源性风险之一。从迅速崛起到最终的资金链断裂，中间还有很长的风险链条，其中包括一系列的战略决策和执行失误以及诸多外部环境风险的影响。其中，过于激进的发展战略成为其资金风险的放大器。从2009年开始到2012年的快速发展阶段，光耀地产虽然在一定程度上达到了规模扩张的目标，但其资金风险也大量累积。据其控股子公司*ST新都（000033.SZ）2013年年报披露，光耀地产2013年全年实现收入45亿元，净利润4.8亿元，全年净现金流量为-1.23亿元，同时还有大量的土地等待开发，资金压力不言而喻。在主营业务现金流紧张同时，2011年又投入10多个亿两度买壳上市。由于政策等原因，两个上市计划最终均告失败，而为谋求上市投入的巨额资金大大增加了光耀地产的资金压力。为了缓解资金紧张的问题，光耀地产开始了大量的民间借贷，高额的资金成本成为最终导致其现金流断裂的直接原因，最终爆发的偿债风险和信用风险也堵上了光耀集团从银行贷款融资的渠道，迫使光耀做出愿意接受一切企业收购的声明。
回溯光耀地产的资金风险爆发过程，我们可以发现这并不是一个突发的风险事件，而是各种风险伴随企业战略决策和业务发展一点一点酝酿发酵的必然结果。可以说，对风险的认识不足和管理不善是导致光耀最终内外交困的直接原因。
在战略层面，光耀地产缺乏对风险的总量控制策略，风险承受度缺失。就像一列高速行使的列车上少了限速和刹车装置。一家企业面临再好的发展机会，都需要认识到自身的能力边界在哪儿，特别是在投资能力、偿债能力等方面必须设置红线，用风险管理的语言来说，就是企业需要明确设定风险承受度。而风险承受度指标需要分解落实为可执行的管理标准，如合理的资产负债率水平、与资金风险水平相适应的投资规模和新增投资上限、可持续的资本结构等。这些风险承
受度标准应该成为重要决策的依据和标准。但光耀地产在反思其战略决策时所总结的“扩张时机欠佳，速度太快，摊子一下子铺得太大，加上政策变化，运气不好”等问题，恰恰反映出其在风险策略方面的失误，特别是风险承受度缺失。而这个问题在很多企业中是比较普遍的。面对先做大还是先做强的问题，大部分中国企业都会选择前者，特别是在中小企业中普遍存在快速扩张的冲动。这种选择表面上看是迫于市场竞争的需要和受到传统粗放式发展模式的影响，实际上反应出一种与自身能力不相匹配的过于激进的风险偏好。这些企业总想骑上一匹快马，跑在同行的前面，却没有评估自己有没有驾驭快马的能力，普遍缺乏对风险的整体判断和对自身风险承受能力的分析。
在战术层面，光耀地产对重大风险的预判预控能力不足，与利益相关人的沟通不充分，在风险应对时过于被动。例如，在业主维权事件的应对上，从项目拖欠工程款到施工方撤场再到项目延迟交付直至业主维权，这一系列风险的演变和影响路径是完全可以预见的。作为一家有社会责任感和风险敏感性的企业应该知道一旦信用风险传导到终端消费者群体会爆发出多大的负面影响。如果光耀地产在整个风险传导链上行动更主动更迅速一些，最终的事态也许不会扩大到现在这个局面。尽管光耀地产在各种“破产倒闭”传言迅速蔓延后曾公开声明公司已与延迟交楼项目的业主进行多次沟通，交流时间、赔偿方面的节点与措施已经出台，但从多地维权此起彼伏的情况看，这些沟通显然不够充分也不够及时。再如，在受到失信问题影响银行融资受阻后，光耀地产董事长郭耀名坦言：有很多的合作方包括金融机构，是不会到我们公司面对面沟通的，所以我们有很多合作的金融机构，都对我们持怀疑的态度，结果导致有合作的金融机构在3-5月间基本上新的资金都进不来。从风险管理的角度，与内外部利益相关人的充分、有效沟通是企业风险管理工作的一项重要内容。企业有责任与利益相关人保持积极的沟通，目的是对利益相关人的期望实施主动管理，提高其对企业的信心，保证利益相关人的行为与意图与企业目标相一致。房地产企业外部相关人很多，包括政府、债权人、消费者，其中以银行为代表的债权人和广大消费者都是风险敏感的群体。因此，构建规范和高效的外部沟通对房地产企业而言尤为重要。而反观光耀地产的情况，很多银行是从外界得到“光耀易主”等传言后开始观望或停止与其合作的，而没有第一时间直接从光耀地产直接得到充分和可靠的信息以打消其顾虑。应该说在与利益相关人沟通方面，光耀地产的反应不够迅速和主动。
光耀地产的风险困局为广大企业特别是房地产企业敲响了警钟。资金风险处于风险链的末端，现金流是企业持续发展的生命之源。对于现金流风险的管理需要从源头实施控制，这就要求企业需要像理解其价值链、业务链一样，深刻理解其风险链，理解各种风险如何相互影响、转化，直至影响到企业最终目标的实现。企业只有深刻理解其面临的风险，主动驾驭风险，才能真正掌握自己的命运。