我们都知道“T”型人才指的是一专多能，具备这样知识结构的人很吃香。
但也有人提出，还有一种人才是“十字型”人才，在“T”的头上冒尖，成了“十”，也就是在一专多能的基础上，还能够创新。
顶尖的项目经理就应该是这样的人才。
也就是说，在项目管理上是专家，在领导能力、协调能力、控制能力等方面多能，同时还具有一定的创新能力。
项目经理的能力结构
T型复合型人才可以理解为：既有广博的综合才能（宽而浅），又有精湛的专业才能（窄而深），是一个博学的人，在某个方面又是专家。
项目经理需要多种广博的才能（通用的管理知识和经验，对现实环境的深入认识，情商，还有全面理解所从事行业的业务），同时更需要专精的项目管理能力，所以项目经理是典型的T型人才。
据不同媒体消息，T型人才正是企业渴求的人才。
最近与一些朋友在交流，到底什么样的人适合做项目经理？仔细回想一下，我接触过的项目经理有几百人，发现优秀的项目经理都有一些共性。
我总结了一下，就是“四懂；三具备；两有；一创新”。
“四懂”：懂管理、懂业务、懂运营、懂合同
懂管理：项目经理首先要懂管理，通过对项目的计划、组织、协调、控制，调动一切有用的资源，多快好省的完成目标，这是项目经理最重要的职能。
新校区建设工程项目之所以成功，主要原因就是管理工作做得好。比如说，在项目启动阶段，敲定组织建设程序、招投标方式、确定管理模式、控制方法，选用高素质人员组成项目经理部，制定严格的考核制度，为项目顺利启动打下了很好的基础。在筹划期间，项目经理带领大家全面了解国家及地方相关政策、法规，大量查阅国内类似工程的成功案例，不断修订、完善项目建设方案，同时积极争取对己方有利的合同谈判条款，制定了多套备选方案和风险规避方案，保证了项目的顺利实施。
在项目实施过程中，因正值奥运，一度出现材料供应不及时，为了确保工期，项目经理多方协调，直接调控料源供应，明显提升了钢材、土石料供应能力；同时针对原材料涨价、人工费暴涨等问题，多次与协作单位、地方政府协调，争取优惠政策，采用合法合规的手段确保了材料供应的及时性和价格的合理性，使得工程成本、进度、质量等符合项目进度计划，并确保了工程目标的实现。
在竣工阶段的结算、验收和项目投入使用后的维护、保修等管理过程中，项目经理组织成立项目竣工验收小组，高效率、高质量的完成竣工结算工作，制定维护、保修管理办法，在质保期内对工程进行有效的维护与保修，积极配合建设单位完成竣工验收。
懂业务：业务能力和相关知识体系是一个顶尖项目经理吃饭的本钱。
项目经理是工程走向的掌舵者，掌握着技术决策权，必须具备一定相关专业的技术知识。也就是说，在业务知识体系上，项目经理要身怀绝技，对核心业务要有极其深刻的认知。
所谓身怀绝技，就是对业务要有深刻的理解与穿透力，以及把控能力。乔布斯为什么作为一个暴君能把苹果做好？因为他在业务上太强了。
顶尖的项目经理本身就是这个领域的极客，他是最了解项目各个方面信息的人，如果他在业务上本身不是有穿透力，不是极客，不太可能依靠下属去帮他实现突破。
在新校区建设项目中，技术领域涉及较广，针对新工艺、新技术等薄弱环节，项目经理多次组织大家进行共同学习，聘请国内相关行业专家到项目进行授课、讲解。同时在项目实施期间，根据工程进展实施聘请一些专家现场指导施工。
懂运营：运营可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。简单说，就是要具备运作和经营的能力。运作要实，经营要细。
新校区项目围绕高起点设计、高标准建设、高水平管理、高效益运转的目标和要求，精心设计、运作和经营，千方百计调动各方资源，实现效益最大化。比如说在工程材料控制上，实行报价比选，以最低价格采购质量合格的材料。做好材料损耗分析，合理使用材料，减少不必要的浪费。在机械费用控制上，提前做好设备的进、退场计划，合理签订计费合同，提高设备利用率。在工程计量控制上，开工后对图纸进行会审，核算工程量;施工中出现设计变更及其他原因增加的工程量及时进行签认计量;没有工程量清单的及时做好现场计量。在成本过程控制上，施工过程中，项目经理必须进行定期检查，发现问题及时纠正。定期组织召开成本控制分析会议，加强成本管控。
懂合同：项目经理是工程项目的法人代表，必须具备一定的法律素养与合同知识。合同管理是建设工程项目管理的核心，是实现工程建设各项控制目标的重要保障。合同管理贯穿于建设工程项目建设的全过程，它是进行建设工程质量控制、进度控制及成本控制的重要手段和风险控制方法之一，甚至，在某些时候优秀的合同管理产生的经济效益会大于技术优化产生的经济效益。同时，合同管理也对保护建设各方利益，完善和发展建筑市场起着重要作用。因此，合同管理是进行建设工程项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心和重点。项目经理要懂得合同管理的基本原则、合同类型、管理重点、主要管理内容和管理方法，牢固树立法律观念，增强法律意识，做到知法、懂法、守法，依据法律进行合同管理，保护自身的合法利益。在签订各种合同时，可以有效规避风险，可以保证合同的顺利履行与自己权利的实现。在分包合同控制上，对分包单位的资质、营业执照、施工许可证进行严格审核。组织分包单价的确定，全程参与分包招投标工作。
三具备是:具备领导力、影响力、协调能力
领导力： 领导力是项目经理必需的能力之一，是影响项目经理良好绩效的关键因素。
项目部亦是一个大家庭，这个家庭中有着性格不尽相同的形形色色的人，每个人的素质、能力和思想境界都存在不同之处。因此,项目经理应具有足够的领导力才能激发各种成员的工作积极性，才能更好地发挥每个人的作用，使组织成员能够同心协力地为实现项目目标而工作。
领导力主要表现为人际洞察力和激励型的领导力。人际洞察力是指项目经理观察项目团队成员发展需求并加以培养的能力，与同理心类似，即愿意理解他人。激励型的领导力指项目经理观察项目团队成员的感受并领导项目团队的能力。项目经理的领导力是项目成功的主要影响因素，而激励型的领导力是区别高效领导与普通领导的重要因素之一。
领导力还包括组织能力、控制能力和育人能力。比如在项目管理中，良好的组织能力能为项目实施获得足够的人、财、物等资源,并使人与事得到合理的配置,从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务；控制能力的提升能更好的发现问题,及时纠正,以保证项目在受控状态下按计划的有效实施；项目经理要有“培养骨干、提拔人才”的理念，大胆提拔与培养人才，充分发掘团队成员的才能，让每个人的能力得到充分的发挥。
影响力。如果说金钱是商业的硬通货，那么影响力就是软通货。看中国现在的几个顶级商业教父，他们的企业都有极其强烈浓厚的自成一系的文化体系。典型的比如马云、任正非，阿里和华为的企业文化都有点宗教的味道了。创始人就是布道者，员工就是狂热的信徒，在社会上更有无数的粉丝。这就是马云和任正非的影响力。
企业的领导具备了影响力，就能无往而不胜。项目经理也一样，具备一定的影响力，能够吸引优秀的人才加入，项目成员卖命跟随，组织运行效率极高，公司外各种资源愿意主动帮助。
比如说，在项目管理中，项目经理身先士卒、吃苦耐劳、以身作则，有责任心、职业操守、和良好的道德品质，以自身的人格魅力感染身边的人，就能在员工心中树立良好形象，使员工更尽力的完成任务，可以最大限度的获取团队的力量。营造出一个生气勃勃、健康向上的项目部。
协调能力。顶尖的项目经理区别于一般的项目经理的主要表现，就是协调能力。项目经理的交流及公关能力至为重要，或者说我们理解的情商很重要。对外，一个好的项目经理需要在外部沟通中发挥出负责人的果断与聪慧，使项目在一个良好的环境中生存发展。对内，要处理好项目内部的关系，避免拉帮结派，有效解决部门与部门、人与人之间的矛盾与问题，增强团队的凝聚力，带领着团队不断进步。
人际关系技能在中国背景下对项目经理而言非常重要，干系人代表不同的利益，如何有效管理不同干系人因利益不同而对项目的不同态度，在干系人之间以及干系人与项目之间建立良好的关系，管理各个干系人提出的各种项目变更，并采取必要的措施敦促干系人为达到共享的项目目标而努力，对项目经理而言是一个巨大的挑战。项目经理与项目团队和干系人之间实施持续的社会互动，有效地“与他人合作”，理解项目团队成员个人以及共同的情感并进行管理才有可能实现项目目标。
两有是指：有心志，有理性
有心志，可以理解为强大的抗压能力，坚韧的抗打击能力。因为项目经理是一切责任的最终承担者，没有退路，项目一旦开始运行，面对的是无止尽的挑战与压力，没有回头箭，必须成功不能失败，所以强大的心志是非常重要的素质。
我回想了一下，我认识的成功的项目经理都具备强大的心志。有一个朋友，半路接了一个烂摊子，没钱没人没手续，典型的时间紧、任务重、要求高的硬骨头，他楞是披荆斩棘，硬撑了两年到峰回路转，把项目做成了。真正的机会，永远在少数人手中。而要冲向少数人才能看到的黑暗之处，所需要的就是能够忍受孤独与自信，以及承担失败责任的决心，这就是心志。
苏轼说，“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志”。
楚汉相争，项羽在垓下自刎，坚决不过江，其实江东才是他的根据地。一方面，从个人来说，项羽是一位伟大的英雄，带着8000江东子弟出征，无一生还，他宁可自刎也不愿意将烽火再去涂涂江东父老。另一方面，从统帅的角度，他的选择注定了他的失败，战场上万人敌，内心还是单纯与脆弱，他缺少的就是不达目的不罢休的心志。
有理性。人都是感性的。将项目经理与普通人区别开来的，就是能否有足够的理性，尤其是在情绪控制上。
我认识的一个项目经理，就很有理性。一般人在得到一个坏消息后，往往会沮丧、恐惧、后悔等等负面情绪，整个人陷入很低迷的状态，甚至一蹶不振。他在得知坏消息以后，10分钟内就能消化掉，然后正常。他的理由是，反正已经这样了，后悔最没用，就看怎么解决。
柳传志说过，企业家要时刻以企业利益为第一。
孙宏斌是柳传志一手提拔起来，但是孙宏斌太过强悍，年轻气盛，甚至有闹独立王国的趋势，这样对于联想就是分裂，就严重违背了联想这个企业的理性。柳传志的决定就是把孙宏斌清除出了企业，问题甚至严重到是孙宏斌坐了两年牢。
这就是理性，理性也充分反应在孙宏斌身上。在被现实教训以后，孙宏斌出狱后的第一件事情就是找柳传志，表示要创业，不做IT，做地产。这里有两个意思，一个就是以前的事情我认了，不怪你，也不会报复，非要跟联想在IT行业竞争，去新的行业希望获得你的支持。
试问，几个人能做到孙宏斌这样？柳传志也支持了孙宏斌的再创业，创立了融创的前身顺驰。
这就是高手过招，理性就是他们的规矩。体现在决策上，缺乏理性拍脑门决策，大手一挥兄弟们跟我上，勇气可嘉，胜算很低。理性的决策应该是先算后战，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
项目经理就要时刻以项目利益第一，这就是项目经理的理性。
一创新：我们知道，创新是区别于常规的思维或行动，创新能力是提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。表现为两个相互关联的部分，一部分是对已有知识的获取、改组和运用；另一部分是对新思想、新技术、新产品的研究与发明。
项目经理的创新能力，是指在原有知识和经验的基础上，产生新的想法，新的做法的能力。包括创新意识、创新思维和创新技能等三部分，核心是创新思维。
在新校区建设工程中，以提高营区资源使用效益为核心，以节水、节电、节气、节材、节地、建筑节能为重点，建设中大量使用节能新技术、新产品，努力降低营区资源消耗。通过采用新型节能墙体、屋面、门窗、保温隔热技术和材料，利用太阳能、水源热泵等可再生能源应用技术及设备，提高采暖、制冷、照明、通风、给水、排水系统的运行效率。污水处理实现了零排放，中水全部用于绿化，水源热泵虽然一次性投入成本较高，但建成后，平均每平方米运行成本只有燃气的一半。现在花钱是为了将来不花钱和少花钱，为后人留财富不背包袱。