这段时间，同一些Sbo的终端用户进行了接触，感触很多，也有很多困惑。Sbo本来是个不错的产品，但是为何在中国鲜有成功使用的案例？一些用户上了Sbo一年多，结果业务配置混乱，甚至账目都对应不上，这些例子所占比例还不在少。尽管很多人--Sbo从业者对Sbo大唱赞歌，一些人号称自己或者自己所在企业为多少多少客户实施了Sbo，但是却无法告诉别人，经过他们实施的用户现在的使用质量到底如何？既然Sbo本身是一套不错的产品，为什么在中国用起来的效果却如此？

究其原因，SAP的责任首当追究。SAP Business One不同于国内如用友、金蝶之类的Erp软件，首先Sbo不是专门针对中国的，很难在软件操作流程和操作方式上做到迁就中国用户的胃口；同时为了全球用户的软件适应性，Sbo需要灵活的配置。很显然这加大了Sbo终端用户的使用难度，而到底软件该如何配置、如何正确的规范业务流程、如何按照终端用户的实际需要来安排Sbo的处理方式，这些用户需要了解需要知晓，但是SAP没有提供相应的软件操作说明书--Sbo客户端软件自带的那种帮助文件根本无法解决终端用户操作人员使用中的困惑。SAP提供专业操作培训，但是培训需要收费，并且价格不菲，就连培训视频SAP也捂得很紧--他们肯定以为让终端用户熟悉了Sbo业务操做和业务处理会严重威胁他们的市场成长吧？！于是为了建设成本和实施成本，软件实施方负责对操作人员进行培训，但是软件实施方的实施顾问又对软件了解多少呢？这也正是导致Sbo使用混乱现状的第二个主要原因。

Sbo软件实施服务提供商良莠不齐，很多软件服务公司为了拿到一个Sbo实施项目，将价格压倒连自己都无法承受的地步--某个Sbo软件服务提供商竟然不到2万元的价格承接了Sbo的项目实施，这样的实施经费会获得什么样的实施质量，结果是很显然，果不其然，软件服务商1万元将此实施项目像贩猪仔一样的卖给了一个实施顾问--这种例子实在是太多太多。其实，如此施工经费，实施方抓到了一下项目之后也就只有临时外请一个自称是Sbo实施顾问的人去为用户施工。实施顾问可能只毕业1年、甚至刚毕业，什么是Erp什么是Sbo都是懵懵懂懂，他们甚至不知道SQL语句的用法，就被拉上独立上手实施。没有资深顾问的论证，没有同用户的深入沟通，没有针对不同用户的不同实施方案详细规划，有的只是他们号称为标准实施规范。一个企业就像一个人，这世界上没有长相一样的两个人，自然也没有管理完全一致的两个企业。而我们的Sbo实施服务商就一套“标准”搞定了。没有深入的沟通交流自然没有针对性的特殊业务处理，于是财务科目设置不正确，于是物料单位设置有问题，于是销售流程错误，于是... 我很迷惑，一家企业--包括生产、采购、销售、财务、客户服务的综合业务，按照标准流程2周时间--甚至离谱的1周时间可以搞定？！这结果是显而易见的。软件用起来顺手才怪呢。

Sbo用不起来的第三个责任应该就是客户了。第一、盲信Sbo服务提供商的快速实施承诺，没有在合同中约束实施单位必须对用户的业务流程进行全面分析，经过双方认可后才可以进行实施；第二、没有对Sbo服务提供商的实施服务进行约束，一个项目必须要求至少一名资深的Sbo实施顾问（什么叫资深？从事Erp建设或者分析等项目3年以上，熟悉SQL编程，能够根据客户的业务要求结合Sbo技术制定业务处理方案，并形成双方认可的管理文档），绝对不要接受刚毕业1年半载的顾问独立实施；第三、必要要求实施方资深顾问按照企业的具体业务，结合Sbo技术逐一对Sbo在用户环境下进行演示、测试和培训，并提供专门针对用户单位的使用手册；第四、不同于国内软件，要用好Sbo，必须配置一名晓知Erp业务、熟悉SQL变成的系统管理员来进行Sbo的系统管理，从而达到对交付之后系统的全面支持。

当然，Sbo本身只是一个业务管理框架，尽管很多方面已经考虑的很细致，但是要想全面适应一个企业的管理需要，二次扩展是必要的。

Sbo要摆脱目前尴尬的状况，需要厂家、服务商和使用单位的共同努力。