你的头1000名用户怎么来？从笨的事情做起！

封面作品：《最后的晚餐》

艺术家：曾梵志

故事要从hotmail说起。1996年两个工程师想要自己出来单干，但是他们害怕自己的邮件被老板看到，于是做了一个基于网页的邮件系统，这就是hotmail的前身。结果这个业余时间做出来的产品马上得到了投资，但是真正推出市场的时候却反响平平。

那时候大多公司宣传产品都是大手笔买大型广告牌和电台广告位。Hotmail没有用惯常手法，而是在每一封用hotmail发出的邮件最后，自动署名：“亲爱的，你也可以和我一样用Hotmail的免费邮箱。” 这个现在看来挺平常的动作，在当时可是非常有创新意义的病毒式传播。

接下来几天，hotmail用户以每天3,000人的速度爆发式增长，第一个100万用户在短短6个月内完成累积，第二个100万在随后的5个星期内实现。当时的增长有多惊人呢？其中的一个小故事是，创始人Bhatia给他一个印度的朋友发了个邮件，3个星期以后印度市场就积累了30万用户。这个猛烈的增长势头一直保持着，当1年半后出售给微软时，hotmail的用户数量达到了1200万，要知道，当时全球的网民数量才不过区区7千万。

从此以后，所有的创业公司说起产品的发布和用户的增长都会提到hotmail，希望能复制它的成功，仅仅用一个功能、一个战术、一个方法迅速引爆市场。大家都以为一个创业公司在早期要不就是迅速爆发，要不就是死掉。

但是，创业公司的失败都是相同的，创业公司的成功却是不可复制的。

Paul Graham蜀黍在YC孵化器里给创业者们最多的一个建议就是—— Do things don't scale. 在创业公司早期，你不可能等待用户们自己来，而是要主动地一个一个地赢得顾客。

创业公司要从“笨”的事情做起

无论是在国外还是国内，很多成功的创业公司最早获得用户的方法看起来都是那么的“笨”。这些“笨”的方法一般只在获得种子用户的最初期那个阶段进行，它们没法大规模地去推行，它们看起来很慢、吃力、劳神伤财... 这些事情看起来很“笨”，可它们却把一个公司从0变到了1。没有这最早的0到1，就不可能有后来的1到10，10到100。

Airbnb：房东拍的图片太丑，自己租相机上门一户户拍

07年，设计界的一个大会在旧金山召开，当地酒店爆满。两个蜗居在家中的设计学院的毕业生忽然想到，他们可以给那些找不到酒店的设计师们出租充气床垫并提供早餐，这也是Airbnb名字的由来，breakfast & bed。一个星期之内，他们招揽来了3个租户，赚了几千美元。

如果让普通人的家都变成旅店怎么样？

现在你知道Airbnb市值100亿美元，很牛逼的一家公司。可是在当时，这个点子听起来是那么地蠢。公司也一度濒临破产，创始人找不到钱，刚好赶上了08年总统大选，于是设计了两款印有总统候选人卡通头像的AirBnB牌的早餐麦片才度过难关。

创始人从硅谷跑到纽约，从朋友们家的沙发睡起，然后再一家家的敲响陌生人的门，睡在陌生人的客厅里，拍下照片传到自己网站上。那时候是总统竞选大会，来纽约投票但是找不到酒店住的人有很多，他们也成为了Airbnb的最早的一批用户。之后，他们举办了很多场派对，拉拢这些早期用户的心。

与创始团队如此亲自接触和交流也使得一些用户变成了真爱粉，是这些人离开了纽约之后把Airbnb的理念带回到各自的城市里。网站上的用户也从曼哈顿的几个街区慢慢扩展到了纽约的大大小小的各个社区，再扩展到了全球各地。

09年的时候，Airbnb每周的营收仅仅为200美元，公司的发展遇到的瓶颈。创始人说，“我发现了一个模式。这40个在列表中出现的房型都大同小异，没有好的图片。房东就只是随便拍拍照，或者是在一个角度拍。房客不会对这些看起来相同的房源有兴趣的。” 他们尝试了告诉房东漂亮照片的重要性，也曾经想过写一个拍照tips的手册提升房东们的拍照水平，都不太奏效。

最后，他们用了最笨的一个方法—— 去租了一台昂贵的相机，一个个联系网站上的房东，一家家上门去给他们的房间拍照，然后帮他们把旧的照片替换成漂亮的图片。一周之后，网站的营收就从每周200美元变成了每周400美元，这是8个月来，公司收入经历的最大增幅。

Strikingly: 约超级粉丝出来喝咖啡，给一个个媒体写自己的故事

Strikingly一开头专注于找到一百个“超级粉丝”，并做出他们真正热爱的产品。筛选超级粉丝的方法很简单，就是问用户，如果明天没有Strikingly的产品了，他们的感觉会如何？如果一个人回答，自己的生活将受到很大影响，而且也愿意帮助让网站维持下去，那个人就是超级粉丝。

最早的时候团队找到了公司周围所有学校的学生组织和创业公司，请他们都用strikingly做一个网站。几个创始人把最早的2千多个用户都加上了Facebook，每天在Facebook上和他们聊天。还一个个请他们出来喝咖啡，成为生活中的朋友。这些超级用户不但给产品提出了很多很宝贵的意见，也把产品主动介绍给了其他人。

有一天当Strikingly在Facebook上看到一位用户非常生气地连续投诉自己的页面出现了问题，发了邮件也没有人搭理他，要求团队赔款。正当团队在试图寻找问题，想着如何安抚用户的时候。一位“超级粉丝”自告奋勇地站出来回复了这位用户的投诉，告诉他Strikingly的客服都十分的迅速，一定是当时在处理什么紧急问题，他自己来帮忙团队来解答这个问题。

两个人在网页上来回交流了十几分钟，直到团队也加入了讨论，并一起解决了问题。最后那个生气的用户表示对如此热情的群体表示十分的感动，大家因此都成了朋友，他也成为了一位超级粉丝。

当Strikingly已经用尽了身边的朋友以及朋友的朋友后，网站的增长到达了一个瓶颈期。这时团队找到一些相对垂直且小型的科技媒体和创业媒体讲述自己的故事，这些媒体也比较乐意来发布产品相关的信息和介绍。得到第一轮的PR之后，团队把目标转向主流的大众媒体。可是大众媒体一般不愿意报道一个这么早期的产品。

团队没有放弃，用google搜索，goole api和mturk等人工的方法搜到了一堆媒体的联系方式。一家一家去联系，给每一家媒体都写十分个性化的邮件，讲自己的故事。最后终于有一家纽约时报愿意报道他们的故事。在被纽约时报报道了之后，再联系其它媒体就变得容易多了。就这样，他们上了50多家主流媒体，获取了头2万名用户的增长。

Quora：没有用户回答问题就自己回答问题

问答社区Quora已经成为了人们在互联网获取信息的一大平台，上面收藏着很多高水平的答案。但是它早期却面临着所有平台型网站都会遇到的鸡和蛋的问题—— 有内容才有用户，有用户才有内容。

Facebook曾经的做法是，让新加入的用户在短时间内迅速关注十个人，这十个人产生的内容足够吸引一个新来的用户再次打开这个网站。作为前Facebook的CTO，Quora的创始人D’Angelo最早也特别发愁自己的网站上既没有人提问也没有人回答问题，而且这些问题还必须是高质量的。

最后他们做的方法是——创始人以及最早期的员工们自己问问题，然后自己回答。有了最早的这些高质量的问题和答案的存在，很多用户也留了下来。之后他们继续邀请一些测试用户来提出高质量的问题和作出高质量的回答。直到网站的内容已经足够丰富，社区已经人气够旺了，他们才开放了整个网站，让所有用户都可以开始提问、生产内容和维护修改内容。

Wufoo：网上大赛奖品送巨型斧头，给每一个用户手写卡片

从一开始，Wufoo就不甘于做一家普通的在线表单公司，而是一家能与用户一起成长并成功的公司。Wufoo他们希望做一家有爱的公司，做出用户热爱的产品。

Wofoo最早的时候搞了一个编程大赛，让用户来参与制作他们的APP，想在市场营销上制造一点声势。其它互联网公司搞线上比赛的时候送出的一般都是iPhone、XBox这些能简单买到的奖品，Wufoo为了展现自己和用户们的极客精神，前所未有的找了一家动漫周边公司定制了一把巨型斧头（真的很大），把它作为奖品。这个斧头点燃了所有极客们的激情，本来Wofoo只是想着用这个比赛来提高用户的参与感，没想到大家热情太高，吸引来了很多编程大牛，结果他们成功地让用户们帮自己写好了iOS和安卓版的APP。

Wufoo还定期亲手给每一个用户写感谢卡。每周五，整个团队的所有人都一起坐下来，一封封地写卡片。卡片很简单，并没有什么特别的设计，但是这种个人化的手写方式让用户特别感动。而且团队成员也在写卡片的这个时间里拉近了距离。用户不再只是屏幕背后的冰冷冷的“用户”，而是一个个鲜活的“人”。他们始终相信第一亿个用户也要像第一个用户那样来对待，让每一个用户都能爱上自己的产品，这也成为他们起步以及最终成功的法宝。

Twitter：去展会上搞现场直播

作为当今的一大互联网媒体平台，Twitter从一开始就认识到了媒体能极大的推动它的发展。当一个公司还在早期的时候，任何一次媒体曝光就是一个成长的重要时机。

Twitter最早参与的一次活动是每年都在德州奥斯丁举行的SXSW大会。联合创始人Evan Williams也是极客，参加过展会，直到等待进入会场之前大家都会百无聊赖地在走廊里等着。所以他为这个大会特别做了一些功能，使得参加会议的人都可以上网在Twitter上关注一些”Twitter大使”，得到关于大会的新闻和信息。

他们直接从会务组租来了一个超大的等离子屏幕，把这些屏幕放在大会的走廊里，直播所有参会人在现场发出的帖子。后来会场的屏幕也不够用了，他们自己拉来了电视，完成了现场直播。

他们的另一个尝试就是和当地的电信服务商合作，为大会创建了一个独特的频道（当时还没有＃关键词一说），让用户发“join swsx”的短信到一个制定的40404号码。这样，一旦有人成功发出短信，他的留言就直接显示到了大屏幕上。在这个智能手机和移动网络还未普及的年代，推特使用了最简单的办法完成了用户与网站的交互。

会场里的几百人都开始用Twitter来评论这次展会里的所有产品，各个参与展会的人也在Twitter上发布自己产品的新闻。在大会上演讲的人也一再提到这个网站，很多来参加会议的知名科技博客的也在网上宣传它。这一次大会，Twitter获得了很大媒体曝光，也导致了第一次流量的高峰，推文从每天2万条迅速增长到每天6万条。

聚美：大老爷们注册马甲伪装BB霜资深达人

在做聚美之前，三个联合创始人做的是另一个游戏广告的项目。做了一年左右，把天使投资的那笔钱都快烧完了，游戏这个项目也没有任何起色。三个男人在低谷中寻求新的机会，当时正是团购开始火起来的时候，于是他们一拍大腿，决定切入做化妆品的团购。

用两天时间迅速设计了logo，搭建完网站，他们发现公司已经没有钱请达人宣传，甚至都没有钱请人来做市场营销的活动。于是他们几个本来都是做互联网产品的大老爷们开始研究起化妆品的使用心得。联合创始人戴雨森在人人网上注册了一个马甲，伪装成一个用了好几年BB霜的资深达人，写了一篇帖子，告诉大家BB霜是什么，有多少种，对这些商品有什么看法等等。

这篇文章火了。有几万人分享，几十万人阅读。文章的末尾有聚美的购买链接，这个帖子给他们带来了最早的几十万的销售额。

当时也有不少化妆品B2C网站。他们的对手对化妆品更有经验，也更有供应商的资源。于是聚美需要每天只推荐一款产品，让所有顾客只聚焦在那一款产品上，提高转化率，提高单个产品的购买量，降低成本，提高利润。他们发现大部分化妆品网站只是从品牌商的官方网站上抓了一个产品图，图片经常不清晰也不真实。可是女人是视觉性动物，东西好看不好看非常影响她们的购买欲望。于是他们自己在办公室单拿出一个工位，架起了白色的隔板，买了照相机，固定好位置，所有的化妆品都在这个小小的“摄影棚”里拍照。他们把产品照片在网站上用大尺寸铺排开来，再加上详细的口语化的商品描述，真的像是在给朋友推荐一个好产品那样。所以即便每天只卖一款产品，转化率也很高。

野兽派：耐心地听每一个故事，为每一个故事制作不同的花束

刚开始，野兽派花店只是通过微博来销售，没有网站，也没有实体店。只有两种价格，小花束是150元一束，中型花束是300元一束。为了减少库存和降低成本，野兽派花店没有已经扎好的一捧捧花束，也没有太多花的品种的选择，都是顾客在预订了之后用当季的时令鲜花来搭配。

既然选择有限，购买的花束也无法亲身挑选，野兽派为顾客特别提供的就是量身定制——订花的时候可以简单说说自己是想要温柔一点的，还是酷一点的，还是可爱一点的。野兽派的劣势也正是它的优势。耐心地听每一个顾客提更详尽的要求，为他们每一个人制作不同的花束，野兽派的老板娘也开始在微博上讲人生百态的花店故事。

"顾客说：‘她比我大几岁，相遇时她已有将结婚的男友，我们连言语调情都没有过。但我失控地爱上，即使没可能，也想不顾疼痛努力一下。听说她已装修婚房，一着急坐在下班的破公交车上，向她求婚。但她说害怕感情过后不适合生活...' 饱满花朵，犹如纯情男孩仰望的成熟女孩，她无法说我愿意，只能说对不起."

“顾客订制多肉盆景，赠送属牛的男士，要求里面有头牛。花艺师请采购部帮忙找... 今早花艺师火急火燎打来电话：'牛收到了，为什么是头奶牛？！' "

"顾客要求，为了纪念一段希望渺茫的感情——买鲜花但不拿走，存放在店里，让它自然枯萎腐烂，一年后发照片给他就行."

"顾客说: ‘她要调走了。从来都是普通同事关系，虽听她老嚷着找不到好男人,我没有勇气哪怕约单独吃午饭（我比她矮一点）。希望能有放很久的花，在她新公司上班第一天送到。她能猜到是我吗？' ... 全部用永生花制成瓶花, 我们帮你在卡片上署名？芦苇的花语是：自尊又自卑的爱。”

顾客讲的形形色色的故事让每条微博的转发成百上千。野兽派也有了自己的网站，如今有了6家实体店。正如野兽派自己在网站上说的“感谢那些有故事的人们，野兽派才成为一个温暖有爱的小世界。”

校内网：每天一辆大巴车，送同学去火车站

校内网的联合创始人和早期员工都是工科男，擅长做产品设计和写代码，所以早期都在专心研究产品。校内网当时想做的是真实关系的社交网站，而不是陌生人的社交网站，所以很希望种子用户能填写详尽的真实信息。他们需要一个引爆点。

王兴和王慧文都是清华电子系毕业的，他们想到了自己当初上学时候的一个痛点。电子系每年都有学生节，这是一个上千人的大系，但是礼堂只能容纳几百人，所以学生节总是一票难求，通常一个寝室里6个人只能分得2张票。校内联系到电子系的学生会，给他们做赞助，仅用了1000元就换来了100张门票。

然后拿着这些门票在校内网上做抽奖。借着电子系学生节门票抽奖，他们要求所有注册的学生都要上传自己的真实头像，还要填写自己的邮箱、姓名、专业。就这样，他们得到了第一批800个种子用户。

他们开始见投资人聊融资了，投资人问他们，你们怎么做推广。他们并没有任何思路，于是回答，学生快放寒假了，准备搞个活动。

他们自己的一个早期员工经常租一辆大巴组织朋友们一起爬山。于是他们想到，为什么不租大巴将学生从学校送到火车站。因为当时的北京的公共交通不如现在，没有那么多地铁，很多学生需要半夜去火车站熬夜苦等到凌晨三四点上火车。

于是校内网发起一个活动，学生们填自己的真实信息，学校、名字、专业，以及要乘坐的火车是哪一个火车站哪一列的。只要能在同一个地点同一个时间凑齐50个人，校内网就免费发一辆车送大家去火车站。学生们为了能坐大巴去火车站，主动帮校内网宣传四处拉人注册网站。一辆大巴一天的租金是500元，校内网一共花了1.4万拉来了8000名新用户。而且这个大巴送你去车站的活动仅在清华、北大、人大这三所学校进行，所以早期的注册用户都是这些学校的学生。有了名校的光环，之后其它学校的学生也不断去这个网站上注册。

课程格子：淘宝上买课程信息，100个人去数百个学校贴海报

李天放是从硅谷回来创业的。当时他做的是一个日历的项目。但他发现有很多大学生在用活动日历，于是他们花了一周的时间做了一个简单的课程表，让学生可以把他们的演讲和社团活动放上去。刚开始这仅仅是一个side project，结果这个产品的用户增长超过他们的预期，远远超过了他们日历那个主产品。他们意识到这可能是更垂直的更大的一个需求，于是把更多精力放这上面。

刚开始他们没有课程数据，于是找了零时工来一个个学校一个个专业手工添加课程信息。后来他们发现淘宝上有学校课程信息的excel文件，只需要10块钱就能买到很多个学校的课程信息。

校园是一个很封闭的地方，一个网站如果没有人用就是真的没有一个人用。从0到50个用户很难，但是从50到500个到5000个用户反而更容易。当时公司还没有几个人，他们自己去北大发海报贴传单，也渐渐摸清楚了一天什么时候贴海报最有效。而且还能走进校园和学生交流。后来他们在每一个学校里招一个学生代表实习，称为校园大使。他们给这个学生代表提供一些T-shirt，抱枕、小卡片、卡套、笔记本这些小东西，用这些小东西做活动。

李天放说，"每次与硅谷的朋友聊课程格子的大使系统与地推策略，他们都会表示惊讶与怀疑: '你们有1000个校园大使!' '去数百个学校贴海报?!' '听上去好头疼啊, 难道不能用技术自动化或者依靠UGC吗?’ 硅谷的创业者都喜欢用技术手段解决问题，不喜欢做线下的运营，但是如果课程格子早期没有做这些很重很慢的线下运营，就不可能带来每个学校最早的那50个用户。”

原麦山丘：在每一个门店周边的写字楼里办试吃会

原麦山丘在开第一家店之前就足足憋了一年两个月，但是开店的第一个小时就知道这个事情做成了。

原麦山丘卖的面包大小是其它面包店的五到十倍，这其实不是简单的把面团弄大块一点，而是面包的一个新品类——软欧包，外表是欧式面包那样的粗犷朴实，里面却又是软韧有嚼头。开店之前他们很担心顾客没法接受这样大个头的软欧包。于是他们在开店之前就把门店周边的每一个写字楼的每一家公司都扫了一遍，在各个公司里办免费的试吃会，店还没有开就有很多顾客期待已久。

开店之前的三个月创始团队都在等门店开门，都闲得心慌。创始人说，只要是有人聚在一起的活动，不管是20人还是200人，我们都去办试吃！于是任何美食活动、台湾相关的活动、美食新书的发表会，他们都去免费送面包。虽然吃过的人都说面包好，但是觉得好和愿意掏钱买还是两回事。直到第一家店开的那天，第一个小时店里就排起了长队，创始人才嘘了一口气，知道这事办成了。尚都SOHO开店两个月后就登上大众点评北京十万家餐厅第一名和甜品类第一名。

原麦山丘很自信，任何人只要吃过一次自己的面包就会想吃第二次，所以在店里提供了免费的试吃。但是店长对试吃不太乐意，因为任何一个面包只要试吃掉了，都会造成他业绩的降低。为了让店内能提供大分量的丰富的面包试吃，顾客不会遭到店长和店员的白眼，原麦山丘给每个门店都设有试吃的KPI，每个店当周营收的2%就是下周的试吃的KPI。很多顾客甚至都抱怨，试吃能不能不要切这么大啊，这么慷慨干嘛，来店里吃几块试吃都已经吃饱了。甚至还有一些顾客自己倒上一杯柠檬水，拿几块试吃面包坐在木桌边当午餐白吃，吃完就走，也没有人会赶他。

软欧包的个头比较大，而大部分中国人的家中没有吃这种大面包的面包板和面包刀，原麦山丘就给每个顾客提供面包分切的服务，让顾客体验优质的台湾服务。他们增添了专门分切面包的服务员，让顾客可以选择把面包切成两块到五块。另外，他们还不厌其烦地叮嘱顾客如何保存面包，也制作了小贴士卡片，告诉顾客不要把面包放入它们最容易老化的冷藏室，而是放入冷冻室，之后拿出在室温下解冻或放入烤箱以及微波炉里加温。

正是因为这些笨的方法超出了顾客的期待，中关村和尚都SOHO两个店的月流水都超过一百万，达到了烘焙店平均流水的三四倍。

作者：彭萦，原“麦山丘”市场总监；Michael Xu，YC首支华人团队--"Strikingly"首席增长黑客