讲个故事 | 从去哪儿网庄辰超辞职，看合并双方主角的内心戏
编者按：
携程和去哪儿合并是2015年度大事，然而事情并未结束，2016伊始，Qunar去哪儿网创始人庄辰超发送内部信宣布离职。此外，去哪儿原CFO赵轶璐、原CTO吴永强、原COO彭笑梅均离职。
背后理由不深究，但并购之后的公司如何处理老大老二的关系的确是一门艺术。当事人的出局心态到底是怎样的？老大和老二的想法会有怎样的转变？
作为从事教育行业的两个创业公司，鲨鱼公园成立不到半年，就并购了拉比盒子。我们访谈了张永琪和拉比盒子创始人、合并后公司COO王雯吉，请他们分享在合并决策、合并后的管理理念，由此一窥合并当事人最真实的心态。
文 / 张永琪 鲨鱼公园董事长，原环球雅思创始人
王雯吉 拉比盒子创始人，鲨鱼公园COO
张永琪（左）、王雯吉（右）
1 茫茫人海，为什么看上你？
张永琪：合并是为了更好地发展
鲨鱼公园成立于2014年5月，11月进行了第一轮融资，2015年初合并了拉比盒子。这次合并，没经过很长时间的部署。
选择拉比盒子，因为它在行业中很不错。合并之后，我们能够把市场扩大。
另一个原因，也是最重要的原因，我们需要他们的团队。拉比盒子的产品反馈非常好，但他们一缺品牌、二缺资金，一直处在自然增长的状态。今天教育的风口来得非常快，如果一直保持现状，四年之后就不知道会是什么情况了，所以他们也愿意接受这个机会。
王雯吉：需要外力推动突破
之所以愿意和鲨鱼公园合并，首先，大家对想做的事情有比较一致的看法，对未来比较看好。
其次，张总一直在教育行业，拉比盒子团队是非教育背景的，产品属性强，教育属性弱，比较难以实现更多的产品的附加值。
还有一点是，张总做过一个非常成功的公司，无论是在未来的资本方面，还是团队管理方面，有比我们更强的能力。对我们来说，在原来的基础上，没有外力推动是比较难以突破的。
张永琪：对被并购方感同身受
我之前有过公司被并购的经历，所以对被并购方能够感同身受，在探讨并购的过程中给出了最优惠的条件。我们合并的时间还比较短，但团队整体融入得还可以，虽然有人因为不适而离开，但是核心人员都没走。
这与我们采用的并购策略有关，其实我们是有实力用现金直接买过来，或者继续给他们发放一部分股权基金的。但我们没有那样做，而是采取了换股方式的深度合并，因为我觉得需要他们，所以在股权方面做了很大的让步。重组后，拉比盒子的创始人王雯吉成为了公司的第二大股东。
能够达到这样的效果，和我们双方的状态有关。我们两人过去都有一些被并购的经验，所以心胸宽大一些。但是，在合并之前三个月我们刚刚融了资，投资人对合并其实不是很满意。此前鲨鱼公园估值比较大，但由于我们给了拉比盒子很大的估值，合并后投资人的股权被稀释了。为了平衡双方投资人的利益，我们做了一些让步，设定了一个符合投资人利益的收益制度。
非常有并购经验的人，不会表达自己并购的全部目的的，就像剥洋葱一样，先剥第一层。并购之后希望稳定，所以才把创始人留下来任职。其实当年环球雅思被美国公司收购时，他们对我的期望最多是两年，我还以为要为此奋斗十年。我很看重公司的品牌，对方也认为我们的品牌很好，但在它的全球布局里，这只是一碗饭中的一粒米。很多时候他们不需要去考虑我的感受，做决定也不需要经过我同意。对我来讲，这是个从100分滑落到0分的过程。
这主要还是因为，中国人对并购这件事的理解不够。并购是一种非常专业的行为，在国外，能把企业卖出去说明企业做得非常优秀，但中国人通常会觉得这是一个非常失败的行为。
最近中国互联网公司并购非常频繁，那些所谓的“联合CEO制”，应该是为了避免内部竞争的临时性过渡方法。没有像国外的并购案那样彻底解决问题，一方面是不敢拿钱去买，因为被并购的公司值太大了；另一方面，最稳妥的方法是两家先绑在一起。今天中国企业没有国外企业那样把你买下来，然后把创始人赶走的机会，还不具备这种模式的应用环境。
我想这些合并的公司之间应该还有一个规范的约定，被并购方要相信并购方能给得起他这个的值，就拭目以待。所以合并后也面临更多的具体工作，并购方要能够把企业做好才能兑现承诺，这样被并购方两年以后就可以离开了。
王雯吉：目的决定结果
所谓的“业务完全独立”、“联合CEO制”，我认为只是一个过渡阶段而已。一般合并目的都很明确，没有哪个公司的合并是需要对方的CEO。特别大的公司合并都是为了业务上的运作，小公司才会需要团队。58和赶集网的合并很简单，它们的资源是重合的、用户也是重合的，58不需要购买赶集网的资源，所以它们的目的就是垄断。
原来是竞争对手的两个集团合并，对强的那一方来说，是为了实现理想，相对弱势的一方，则一定是为利益。事实上，弱的一方也有理想，也希望帮助你实现了理想，自己能获得相应的利益。但对于创业者来说，我的理想从属于你的理想，这是很难做到的。创业的一把手永远相信自己的理想，而非别人的理想，所以我认为像目前互联网巨头们的合并，在一段时间之后，一定会有人选择离开。
我们合并的目的是很简单的，就是把公司做强做大，如果这个公司属于张总，作为老大他可能要做一辈子，但我不必。
张永琪：必要的集权
指导我做决定的最终是股东和董事会的利益，毕竟我是第一大股东，利益都绑定在上面，我来做决定应该是最公正的。如果还是按照习惯来工作，一定会各自为政。所以，合并之后的最终决策权我觉得挺简单的，就是老大集权，在合并的初始阶段，一定要专制。如果我和王雯吉有矛盾，并且不能通过做思想工作来解决的时候，则只能二选一，通过集权迅速解决问题。
和拉比盒子并购之后，我们把另一家公司完全关掉，把法人全部更换了，虽然很复杂，也不如以前条件好了，但人会因为没有退路而被激发出更大的潜能。每个部门的人员也根据特长进行再次交叉，以部门机构为维度，不管什么产品都会融入到这些部门中。如果形式上还是河南人管河南、河北人管河北，就很难实现真正的合并。合并初始阶段的集权是非常必要的。
两家人突然变成一家人，之前相熟的员工认同感会高一些，这种思想其他人肯定会有，但是老大不能这样。做决定的过程可以沟通，一旦做了决定，其他人就不能再有意见了，就要执行。现在我尽量对事不对人，尽量控制自己过去的习惯，如果员工之间有问题的就快速调岗。
当然，新的团队要有一个适应过程，也有思路、待遇、绩效等方面的惯性因素。对于这一点，我的意思很简单，就是能干则留，不能就走。
王雯吉：老大才是最弱的
这几年一直做一把手，我发现老大才是最弱势的，别人都可以离开，但你不可以。从公司长远发展看，我认为我们可以把两个公司带入一个更好的状态。我们不能简单地从个人的角度来看待问题，公司是以股份来衡量的，我们两个公司合并的时候，价格相对比较对等，我跟张总的股份差不多，大家都在一条船上，只有共同努力，才能到岸。
因为我以前卖过公司，知道合并之后必然会失去主动权，所以相对比较容易转变。我们是两家合并以后，注册一个新的公司，全资控股两个公司的状态，相对还好。
但是在工作方式上开始我一定会有不适，上面有老大，我的一些工作效率会下降。原来的习惯是我认定的事情马上就做，现在简单的事情我可以直接决定，重要的事情要先探讨，每个人的想法不一样，这是一个需要调整和适应的过程，开始感觉有困难，有时候一个事情原本可以今天就做了，让我拖到明天会很煎熬。
强势的两个人，肯定会有一些想法上的冲突，但不断碰撞才有更大的收获。如果发生了分歧，我会无条件服从，因为他是老大。大的事情董事会决定，小事情探讨完了，张总拍板我们去做。所有的老大都比较强势，都有自己的想法，我必须要转变，如果我转变不过来，拉比盒子所有的员工就都转变不过来。我的利益是按照股份计算的，所以我要带着大家往前走，其实现在我更多的精力是花在鲨鱼公园上面的。
在团队管理方面，我们当时就形成了比较一致的理念，团队尽量交叉融合，在产品、采购、客户服务等部门，拉比盒子有优势，就以我们为主导。目前看，各个部门融合得很好。
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