它靠这三招成了IDG投资的唯一一家互联网女鞋品牌（内附ppt）
编者按
它是一家成立不到6年的新兴企业，创始人是85后，上百人的团队平均年龄不到25岁，成立之初只做真皮女鞋，却不开一家门店专注线上，而行业老大百丽即使电商也比它长两岁。但这家企业却是IDG迄今投资的唯一一家互联网女鞋品牌，它是谁？它有何与众不同？
文 /Riya Chen华兴力拓管理咨询北京办公室合伙人
Veritas Chen华兴力拓北京办公室顾问
开网店并不新鲜，在中国做电商，尤其借助淘宝/天猫，只要物美价廉、款式新颖似乎并不用担心客流，但问题是在价格为王的天平下能否持续盈利？
在皮革加工与批发业高度发达、知名品牌云集的广州，一个白手起家的85后青年在2010年底注册成立了一家名为柯玛妮克的女鞋品牌，它没有像广东其他早已做大的知名女鞋品牌那样在商场开设任何一家门店，哪怕是一家和消费者互动的体验店也没有，取而代之的是在互联网多渠道上做文章，最早在天猫开设旗舰店，而后陆续在京东、唯品会、当当、一号店等完成了线上多渠道布局。
1专注线上，只做真皮
创始人林双德做出的战略选择是在第三方电商平台上把柯玛妮克打造成专注做真皮女鞋的纵向一体化企业， 这一定位首要的挑战在于，在以淘宝/天猫为代表的主流电商平台上，超过90%的女鞋均以300元以下的价格销售，并因此获得了高用户流量及销售转化。
而柯玛妮克要做真皮，考虑现实的销售成本与毛利回报要求，也就意味着基本不太可能把自己的产品定位在300元以下的价格区间。这种定位，对一个看起来没有太多女鞋运营经验，同时又缺乏市场认知度的企业来说，其业务成长定位与经营前景恐怕要打上很大的问号。
那么，柯玛妮克的成长性到底如何，为什么能获得知名风投IDG的青睐？
公开资料显示，柯玛妮克2011-2014四年间的销售业绩年复合平均增长率(CAGR)达到200%，IDG看中的正是其火箭般的增长速度。由于柯玛妮克线上采取多渠道销售，我们无从考证其多源历史增长数据的准确性。不过单从过去一年柯玛妮克在天猫平台的销售来看，基于华兴力拓的数据监测（见下图），综合女鞋行业总体的态势，其在不牺牲单鞋价格的条件下实现超过1个亿的年销售规模已属同业上游，甚至销量好于在传统门店更具知名度的Kisscat与莱尔斯丹。
如果和行业老大百丽相比，即使百丽在全国拥有超过12,503家直营鞋店，总体年销售规模超过200亿元，线上、线下品牌认知度远远高于柯玛妮克，但在占七成女鞋B2C电商份额的天猫平台上(行业总体统计)，百丽2015年前11个月销售额仅比柯玛妮克多出约3000万元。
即便在疯狂低价的“双十一”期间，柯玛妮克也并未靠价格战来换人气，2013-14年女鞋单价在460元上下依然做到了位列天猫双十一销量的前六位。刚刚过去的2015年“双十一”，尽管网销单价进一步提升12%，已明显高于国内大牌百丽与星期六的同期网销均价，但也实现了超过4万双的销售业绩。对于一个年轻的女鞋品牌，在电商大战中不靠拼价格能够达到如此业绩实属不易。
2差异化竞争三大招
1 海量SKU+类Zara买手制时尚潮流瞬息万变，基于历史销售数据与经验去判断下一步的流行趋势显然行不通。
柯玛妮克首先考虑的是“设计/买手+生产+销售型经营模式”，一方面会通过向专业资讯公司购买资讯，了解最新的国际时尚元素；另一方面会根据国际主流时装周的T台趋势，制定下一季相关的流行色、元素、主题等，并对工作人员进行时尚流行趋势相关卖点的培训；然后商品部买手有针对性的进行采版，设计团队人员并根据市场情况进行产品的设计开发，保证款式是与国际最新流行时尚的同步。
由此，可以看出柯玛妮克追求的是类似于Zara的紧随时尚的买手制策略。
在此指引下，公司为了持续在线上吸引年轻客群的关注与重复访问，提出了“两大主题、六大系列”的对品类发展的思路，全年横跨凉鞋、靴子、单鞋等的款式超过2200多种，同时在线销售的款型最高超过1800个；同样重要的是，柯玛妮克希望通过不断的推陈出新激发大家重复光顾的热情，因此坚持每周上两次新品(如下图)。
对比线下的鞋店，一般商场里再有实力的品牌店，一般货架摆放200-300个SKU已是极限，更不可能做到每周更新两次新品。因此，丰富且不断更新的SKU让客户对柯玛妮克能持续保持新鲜感，同时再结合一年四季的各种节日进行主题营销，总能带给客户一些惊喜。如下图，正值新年，柯玛妮克与阿里共同推出了“年货节”，通过情景化消费的引导增加客户的购买转化。
丰富的SKU与不断变换的主题营销同时刺激了线上购买人群的重复光顾意愿。尽管柯玛妮克线上、线下的整体市场知名度并不算高，至少远不及莱尔斯丹、星期六、Kisscat等传统国内一线品牌，但数据显示，柯玛妮克天猫旗舰店却拥有与百丽旗舰店近似规模的用户收藏量。可见上百万级的用户是被柯玛妮克不断变换的平台“内容”所吸引，因此主动添加网站收藏以便持续重复访问。
如前所述，柯玛妮克做真皮女鞋的定位意味着一方面主动放弃了与更多互联网品牌以价格竞争获取线上大众化市场，另外一方面要迎接与以百丽为代表的传统时尚真皮女鞋以线下为根基的线上全方位竞争。
传统真皮女鞋品牌基本都以在百货商场开设线下直营/代理门店起家，在过去十多年的时间里，随着中国百货业态的成熟，一线品牌基本都已完成了在主要百货连锁的全国门店布局。
如下图，全国超过4500家连锁百货商场门店大多开在经济较发达的省市及地区，特别以一、二线城市为主，百货业最为密集的地区在我国的东部及中部省份。
对照百丽在全国鞋业门店的布局，可以看出，其已完成在我国百货业态最为密集的区域开设门店的举措，其直营渠道之于百货商场布点已趋于饱和，这也是为什么近两年来当百货商场受电子商务分流的作用下，百丽所受的销售影响最为强烈的原因之一。
然而参照《中国新城市分级60强》(仲量联行，2015)，在我国东中部各一、二线城市的辐射范围下，还有43个非常具有经济活力的三线城市，他们多数已具备非常好的基础设施与持续增加的居民可支配收入，然而在这些城市零售业态还不发达。很多地方还没有建设购物中心，百货商场、专卖店依然是当地居民日常穿戴消费的绝对主流，且除了少数大牌外，还有很多其他一、二线时尚女鞋品牌未进入到当地市场。
因此对这些城市及周边乡镇的居民来说，想要在当地实体店买到符合当季时尚潮流的高品质真皮女鞋并不容易——由此形成了一个名副其实的蓝海市场，这些地区的居民，特别是白领一族因而会利用闲暇时间访问天猫等电子商务平台选择自己所喜欢的时尚品牌。
柯玛妮克恰好充分利用了天猫平台引流所带来的客群特点，通过紧随潮流且价格适中的真皮女鞋持续吸引广大的中西部地区及相对的区域中心城市的客群搜索购买其产品。
下图反映的是过去三年多时间里，总计通过天猫/淘宝全网搜索柯玛妮克定位其产品的用户的区域分布，一些没有被一线品牌充分渗透的地区成为了柯玛妮克“吸粉”的“热力区域”，如新疆、内蒙古、甘肃、湖南、江西等省份。且这些人群的消费等级在天猫全网甚至高于百丽的相应人群，60%的柯玛妮克搜索用户消费层级属于偏高以上，比百丽高出20个百分点。
柯玛妮克同时在线销售超过1800款产品，也就意味着如果不能降低每款产品的单次生产订单量，同时加快在销售过程中动态调整货品的供应链的响应速度，这一套高客户体验的女鞋电商打法根本不可能行得通——因为库存将不断叠加，让整个企业的血液循环慢下来，据称IDG入资柯玛妮克前其库存压了5000万。
柯玛妮克从2014年下半年开始组建了供应链小组进行攻坚，自主开发了一套商业智能(BI)系统，可以实现自动提醒补货、实时补货，同时数据分析系统可以实现对货品的滚动生产和供应的决策指导。
可以说商业智能系统和数据分析系统是柯玛妮克敏捷供应链的关键支撑，而所有规划与执行的依据是数据的动态收集、分析与判断(参下图)：
季前：“同步全球时尚”，提前预测评估，制定销售计划，完成上架准备，摘引林双德的话：以前是预估会卖的好的新品就一批次生产5000双，现在再有信心第一个批次的产量每款也就70-80双，待后续销售检验后再决定补单
开季：货品会以每周两次，每次8~10款的速度上新，并着重数据收集和分析，为下一阶段的补充销售做准备
季中：通过内部商业智能系统，对上阶段新品销售情况进行排名，通过计算售罄率以及顾客的好评率来推出这一阶段的重点销售款，同时通过直通车、钻展、参加聚划算活动等推广促销方式推动新一轮的爆发式销售，延长商品生命周期，获得收益最大化
季末：非常重视季末与季前的相互承诺，通过不同鞋款的生命周期及时上新，保持销售曲线的平衡，当鞋款A进入到成长期的时候，上新鞋款B，当A度过成熟期走向衰退期的时候，鞋款B刚好进入成熟期，平衡产品组合的销售峰值是商品运营体系中的重要一环。
这种多批次、小批量下单的敏捷供应链管理可以有效帮助柯玛妮克降低库存，但是对生产商/供应商来讲却增加了准备排产的困难。
为此柯玛妮克对供应商进行了有针对性的激励，在行业标准的基础上追加5%甚至更高的订单成本。虽然这样增加了生产支出，但缩短的生产周期能够帮助产品最快推向市场，所获得的溢价远能够覆盖所追加的生产成本。
*点评
我们所看到的柯玛妮克是一家比较少受传统行业思维束缚的年轻企业，正因为整体团队非常年轻没有太多行业经验，也孕育出从创办之初敢于与互联网进行多种结合的创新尝试。
然而，笔者认为柯玛妮克的“互联网+”走得还不够远，其当前所架构的业务逻辑与运营体系更多仍是以Zara为代表的传统纵向一体化的鞋服企业所打磨出的高效业务价值链的协同方式。
正如我们前文所分析的，互联网至少从三个方面有别于传统的消费品业态载体，即具有与传统零售相区别的目标客户群及行为偏好，各类业务数据天然的更易有效采集与跟踪分析，与客户更为直接便捷的平台交互——基于这三方面的要素，女鞋乃至各类消费品企业完全有机会逐步迭代出更具互联网特征的创新商业模式。
