董宁：从客户服务台走出来的商场总经理｜万科人物志
“一个团队就像一串珍珠项链，每个人就像一颗珍珠，最漂亮的珍珠项链，是每颗珠子都经过细致打磨规整排列的。”这则珍珠项链的比喻来自于一位职业女性——印力集团深圳深国投广场总经理董宁。作为印力集团坪效最高的商业广场管理者，到今年，她在商业地产行业已经摸爬滚打15年，说起个人成长史，董宁开场第一句话是——15年前，我刚入行，是深圳一家商场客户服务台的客服代表。
客服日志让她脱颖而出
2002年，刚到深圳的董宁找到的第一份工作，是在深圳钻石广场客户服务中心做接待员，日常处理营运纠纷、解决客户投诉。几个月后的一天，单位领导把她叫过去，说要调她去做招商，董宁很意外，后来才得知这位女领导每次路过客服台时看到的董宁都是在很勤快地干活，而且她每次抽查客服日志，董宁的记录都写得特别细致。
这次意料之外的脱颖而出，为董宁打开了新世界的大门。初入零售行业做招商，让她形成了商业竞争意识，逐渐找到了感觉。2004年，当公司轮岗需要再调她回运营端口，她意识到，“要想在商业行业开阔走下去，我必须把招商租赁吃透。”2004年7月，董宁做出跳槽的选择，加入当时有“深圳商业黄埔军校”之称的茂业百货。
“在茂业做招商的六年，让我学到了扎实的基本功，也练就了一身狼性。当时的商业发展阶段还是百货业，商场与商户之间是联营模式，优胜劣汰全凭商户的销售业绩，招来的商户完不成业绩很快就会被淘汰。商户管理涉及女装、男装、内衣等行业细分，一个招商人员要管理二三十个品牌，对商户的了解要深入各个细节。”2005年，茂业在成都开店，董宁参与其中，这是她入行第一次经历一个商场从无到有的招商过程，这让她对商业有了更深的理解。
2010年3月29日，董宁加入印力集团（原深国投商置集团）深国投广场做租赁部副经理。董宁这一次选择的初衷，是希望自己能带团队，逐渐走向管理岗位，让她没想到的是，她在深国投广场的经历，从此不再是自己做选择，而是董事长推动的选择。
被董事长推动的选择
2010年，董宁加入深国投时，深圳商业大环境经历了2008年金融风暴的洗礼，整体状况并不乐观，刚从凯德集团置换回来的深国投广场满租率还不到70%。刚入职两个月，还在试用期的董宁得知自己顶头上司、商场总经理申请离职，这一切让她很焦虑。印力集团董事长丁力业找她谈话，直接问她有没有信心做租赁部负责人。董宁说，“我当时被丁总吓了一跳，我没想到他用人这样有魄力，我也把丁总吓了一跳，我说公司规定入职半年才能转正，能不能直接给我办转正，这样我更能服众。”初生牛犊不怕虎，于是，董宁成了印力历史上为数不多试用期转正升职的员工。
“如果说在茂业的时光让我学会了如何做事，那么在印力的日子，让我学会了如何做人、如何用人。印力敢于给员工机会，在这里会得到成长。”当上租赁部负责人的董宁对商场的经营进行了调整，原一层品牌调整到二层，对商场核心定位重新梳理，压缩销售坪效不高的铺位面积，招商定位结合消费者需求和主力店会员特点，寻找会员营销做得到位、符合商场核心定位的品牌。一个店一个店啃下来，花了三年时间。在完成调整的过程中，董宁很感激一位老师——当时深国投的股东之一凯德集团。“以往我对招商品牌的考量是现时收益，而凯德的预算机制考量让我学会从点到线去考虑问题，品牌稳定、周边百姓认可、收益逐年上升，才是商业稳定良性的盈利。”
2012年，董宁从租赁部负责人升职到助理总经理，负责商场营运和推广，从单部门作战到多部门统筹，“我有一种被从前线拉回来的感觉，只会冲锋陷阵不行，要学会考虑各个模块的专业效能，要能担当起责任，鼓励基层员工，做他们的导师。”
当时的董宁并不知道她身在一场赛马之中，2014年，时任深国投广场总经理调任集团总部，丁力业董事长再次找到她谈是否愿意承担总经理职责，她比第一次有了更肯定的回答：“我能！”
“眼光不能只在洗手间”
“接任总经理的时候，我其实非常紧张。因为这时的深国投广场已经走出经营困境，是全集团坪效、租金水平多个指标最高的单体，每年业绩指标都能超额完成预算。我很怕在自己手里给做砸了。”
负责租赁部的三年，董宁把一层二层的商户品牌做了梳理，2014年，接任总经理的她希望对广场部分硬件改造升级，提升顾客体验舒适度，但改造从哪入手，她一直没找到头绪。2015年春节，董宁大年初一给员工派完开年利是就开始全深圳逛商场找灵感。大年初七上班第一天，别人跑到董事长办公室讨红包，董宁跑到董事长办公室跟丁力业说，我觉得深国投广场的洗手间一定要改造升级了。董宁刚想继续介绍春节考察的详情，丁力业说“你现在是总经理，你的眼光不能只在卫生间。”
两年周期全商场改造，这份计划书让董宁和整个团队又学到了新的东西，这一次的老师是当时印力的股东黑石集团。“最初，为了让报告快速通过，我们把回报率评估得非常乐观，黑石的同事说，这样的逻辑是不合理的，回报率是一个循序渐进的过程，要尊重事情本身的合理性。”黑石尊重认知、强调事情背后的逻辑让董宁深受触动，“每一次跟股东的交流都是一次专业性和职业化的洗礼，这几年中，深国投经历过凯德、黑石等股东更迭，看似每一次都有新的企业文化的冲击，但是个人和团队的成长就是在于拥抱变化，从优秀的股东身上学东西。”
改造计划通过后，董宁发现全商场改造的难度比重建一个商场大得多：不能全封闭歇业改造，那相当于把客流送给竞争对手；施工隔音隔尘要做好，不能因为改造影响营业商户的经营；成本要控制，改造不是拆了重建，管线等能合理利用的不能扔；为了安置租户，让他们在改造期间有经营场地；每一层改造完成就要重新做一次开业活动，相当于一年开业三次……“这一年感觉一直在打硬仗，终于今年12月1日迎来第一阶段开业，商场焕然一新。这一年，我想感激的人很多，但我最想感激我的先生，他也是做商业的，他非常能理解我的工作压力，帮我分担了很多。”
▲改造冲刺阶段，凌晨两点半的会议室
重新定义“成就感”
2016年10月，万科成为印力集团核心股东，董宁说，“在印力7年，经历过多次股东更迭，与万科从磨合到融合是最快的。2017年春节，公司给我们推荐了一个书单——万科集团推荐员工读的几本书。我选了其中一本华为的《以奋斗者为本》，这本书里任正非在十年前说过的话，放在现在也不过时，这让我静下来好好想了想究竟如何‘奋斗’，为什么万科要提倡奋斗者文化。”今年印力组织了几次到万科学习的轮训，董宁都参与其中，“万科提升客户满意度的管理体系、透明公开的采购机制，这些让我发现万科不仅是靠人在管理，更是靠完善的机制。”
因为在梅林深国际广场项目事件合伙小组担任小组长，近期董宁会经常跟深圳万科的同事一起开会，“整个团队很年轻态，敢想别人不敢想的，敢做别人不敢做的，而且想的很深很细。一次开会，深圳万科设计总监薛涛提到，地下停车场能不能达到让女孩子在深夜里快速安全找到车。”因为合伙小组工作的开展，董宁逐渐意识到，“以往我会习惯于把成型的经验往里填，但是这一次从商业设计初期就深入其中，让我逼着自己突破，再往前一步。”
企业文化的融合，让董宁对成就感也有了新的定义。“早期做招商，成就感来自于达成业绩指标、兑现对公司的承诺。做到总经理之后，成就感更多来自于团队成长，今年3月印力集团成立广深区域事业部，深国投广场的很多部门经理抽调走后，又一批基层员工走向管理岗位，他们的进步会让我有强烈的幸福感。业绩之外，人才的培养是对公司更大的贡献。接触万科之后，我的成就感更多来自于自我的突破，总经理并不是天花板，应该有全方位的定位。比如，对物业管理方面的规范，以往我认为不花钱是节约成本，现在会认识到重要在于投入产出比，商业物业能不能实现保值增值也是总经理需要长远考量的标准。”
▲深国投广场团队的运动健康主题团建
“商业的本质是客户服务”
家住附近的董宁，对深国投广场有着别样的感情，“我既是运营者，我也是这里的消费者，分析客群需求时，我会把自己划到消费者。我经常去山姆会员店，在线上线下都在大谈新零售的当下，商业的本质究竟是什么？线上购物确实提供了便利，但像山姆这类做会员深耕的店，包括日本的百货业，因为服务深度足够、客户粘性足够，依然会有营利点，实现的是良性循环。”
▲改造后宽敞明亮的深国投广场
深国投广场的改造升级明年还会有负一层、一层以及外部展示面的改造，董宁希望把今年改造的经验延续下去，“深国投广场正在打造服务品牌‘印象深服务’，印象是印力的印象城产品线，深服务是深度服务。商业未来竞争的关键在于深度服务，满足客户需求。”
“15年前入行，就是在客户服务中心。现在，做商场的运营管理者，我常常挂在嘴边的还是服务客户。”回顾自己的奋斗史，她笑着说。
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