一个创业者关掉了才经营不到一年的公司，不是因为没有业务，而是没有能担事的员工。他们的工作大多在周末，而员工大多不愿意周末加班，就算是平时补休也不情愿，而初创期的企业给每次参与周末活动的员工都报销加班费未免成本太高，眼看着一个个的离职，无奈只好停业。
另一个创业两年的小老板也感叹，好想回大企业去打工，带团队太不容易，现在的90后要小心翼翼地哄，稍不顺心就闹辞职。他说，平时经常请员工K歌吃饭、买包包送礼物，待他们不薄，手把手带着新人把一个项目做了大半年，想着应该可以出师了，刚想把新项目交给他独立操作，对方甩了一句我做不下来第二天就玩消失了，当月的工资也不要了。
一个已有近20年历史的企业前不久也经历了新员工集体辞职的风波，好在这个企业本身人才阶梯建设得不错，又通过法律顾问处理好善后工作，才没引起多大的动荡。但也让经营者措手不及，这个视员工为本的企业在行业内拥有令人羡慕的工作环境，毫无征兆的集体辞职，到底问题出在哪儿？
为什么不同行业、不同生命周期的企业都反映留不住人？是不是现在的90后员工越来越任性、越来越不按常理出牌，越来越难管了？
难管的90后本身就是个伪命题，每一代职场新人总是要背锅直到新生代的出现。在互联网放大了个体的力量的今天，在年轻人不再为了养家糊口而工作的如今，如何管理好新生代员工，避免人才流失对企业造成的损失，管理者需要在以下三个关键时刻狠下工夫。
一、 入职时管理好员工的期望值
很多企业为了吸引人才，入职时往往喜欢宣扬美好的一面：高薪高福利、舒适的办公环境、弹性的工作时间……却忘了说硬币的另一面：天下没有白吃的午餐，优越的待遇取决于员工的付出，高薪背后是高压力高强度高付出。
当员工欢天喜地入职后发现工作并没有想象中美好时，不一定有上当受骗的感觉，但失望和挫败感绝对有。一个职场小白，仅仅因为中午没人带她去吃午餐就伤心崩溃到要辞职。那些还把职场当学校，不知道周末加班是常态、不了解养兵千日终需用兵一时的新人们因对困难预期不足而黯然离职就不足为奇了。
为了避免这种由陌生而牵手因熟悉而分手的情景再现，招聘环节就要找到与企业文化、岗位相匹配的人并做好员工的期望值管理。
马云说：“在招人时要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起来又苦又累，时间长还没有加班费，但公司的前景远大。如果说成这样，还有员工要留下来，那留下来的员工就是与企业目标高度一致的人，这样的人才可以与企业一起成长，一起改变世界。“
有人说这招可能更适用于阿里、腾讯这样的大公司，地球人都知道薪水高福利好，当然不用过多的渲染优厚的待遇，而中小公司为了吸引优质人才不得不用有吸引力的招聘广告吸睛。
愚者以为中小企业更不能这些诱惑性的广告吸引应聘者，第一有很可能你做不到承诺，员工就会失落。比如有公司号称对新人无微不至的关怀帮助，就连阿里这样用制度文化要求HR像政委一样关心鼓励员工的大公司，你去阿里走一圈，看看有多少骂HR的， 360度无死角的关怀员工根本是不存在的。第二，就算你能做到，吸引来的是看重这些外在条件的人，请问这些人是你真正想要的人才吗？有没可能招到一些光想回报不愿奉献的享乐派？还有没有可能吸引来抗压力奇差的“草莓族”？
所以不论大小企业，在招聘时都不要过度宣传公司的福利待遇，不让员工对工作环境报以过高的期望值。同时，面试时通过对未来的展望，让员工看到自己在企业的最高可能性。
HR常用的行为面试法通过考察员工以往的经验来预测未来的表现，是基于行为一致性的原理，所以HR常会问过去有什么成功或失败的经历。如果接下来再问员工两个问题：”你打算在我们公司工作多久？你打算在这段时间内做到什么职位？“这是在帮助员工设置合理期望，帮助员工点燃工作热情。
中国中小企业平均寿命2.5年，集团公司7-8年，能在一个企业干一辈子的人太少了，所以面试就要以终为始，帮助员工梳理他到企业的目标和任务。
有HR说遇到过奇葩应聘者说：“我就打算在你们这里学习过三五年，将来开个同样的公司。”这也没问题，有梦想的人总比没目标的好。可以问他：“你认为开办同类型的企业需要具备什么样的资源和能力？目前你还有哪些欠缺的能力和素质？“和他一起规划未来三年的发展路径，制订好详细的目标，比如第一年要学习什么技能，第二年要完成什么任务，第三年有什么明确的指标标志着目标达成。
二、入职后签订协议，帮助达成期望值
《联盟》一书中提倡的与员工建立联盟体系而不是简单的雇佣关系，这里要签的协议也并不是指劳动用工合同，而是基于入职面谈后和员工达成一致的，关于个人在企业的职业生涯规划的协议，也就是他的个人目标、围绕这份目标的具体行动计划。这是份君子协议，白纸黑字地写下来是对双方承诺的尊重，而并不是成为离职撕逼时的证供。当员工觉得撑不下去时，可以善意地提醒他：“还记得入职时我们的计划吗？暂时的困难不用怕，我们一起努力克服它，相信会离你的目标越来越近的！”
这份协议也可以约定在哪些时间节点需要和他的上司或是HR一起来回顾，完成得如何，有没有需要修正或改善的地方。目标是明确而清晰的，达成目标的手段和路径却是可以灵活调整的。及时给予员工反馈和辅导，让员工能够得到成长和提升，对于以兴趣为职业首选的95后员工特别管用。
一位企业老板说，她手下有员工放弃家族生意跟着她，甚至研究生考上了都不读，就愿意在她的公司打工，因为工作内容和他的大学专业对口，在这家公司能学以致用，有方向有成长，这也让这位老板多了一份责任，想方设法地打造学习型的组织，让员工成为最好的自己。这就是联盟的精髓，员工在企业的平台上获得发展，企业因员工而更强大，双方是合伙人是联盟而不仅是雇主与员工。
签订这样的协议最大的好处是，把自上而下命令员工改变为自下而上由员工制定自己的任务，员工的内驱力就被激发出来了，因为他们是为提升自己的能力、丰富自己的经验而工作，而不是为了企业的KPI而工作。
试想一下，第二个案例中手把手带新员工的领导如果事先跟员工约定好个人目标及发展方向，让员工明确自己在企业中如何发展能力积累经验，从要我做转变为我要做，员工因为无法胜任突出其来的任务而悄然离去的可能性就会大大降低。
三、离职好聚好散，做好前员工联盟计划
员工协议期满后怎么办，当然还得再谈。如果双方感觉良好不想分手，那就继续签订新的协议，再共同拟定更高的目标和要求。
如果员工表现不佳，不如坦诚告诉员工因你的表现和企业的要求、价值观、文化存在差距，合同到期不续签，按劳动法给予正常的经济赔偿。有的企业为了不付经济赔偿，不主动提出不续约而是想方设法地逼员工辞职，比如降职降薪、调离岗位、外派异地等等，这样花心意耍心眼明面上节约了补偿金，无形中给企业埋下了唯利是图的雷，不仅前员工怀着愤恨之情离开，会散播不利于企业的言论，留下的员工也会想将来公司会不会也会无情地一脚把我踢开，不如现在就着手找下家。这种鸡贼的做法对外不利于品牌口碑，对内引发人心涣散，所谓得不偿失。
如果员工找到了新的出路，主动辞职，无法挽留后就大方地放手并诚挚地祝福他在新的岗位发展顺利，如果员工表现良好，还可以为前员工写推荐信，积极配合新雇主的背景调查，让前员工怀着对企业的感恩之情离开。情急之下找到律师，紧急与离职的管培生签订禁业协议实属下下策。
有广阔的胸襟视前员工为企业的资源而不是路人更不是敌人，宝洁、领英、阿里都值得我们学习。他们都有前员工联盟，每年举行聚会，交流信息和资源，以服务过老东家为傲，有的人甚至成为原公司终身的客户和义务销售员。当离开后依然念你的好，这才是员工心目中的最佳雇主形象。
与员工结成联盟，让员工成为企业的合伙人，才能充分其发挥主动能动性，成为企业人的主人翁和不可或缺的财富，入职、在职、离职三个关键时刻的关键对话中一个都不能少。