企业医院将成历史，接盘侠们陆续浮出水面
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进入2018年下半年，企业医院从母体剥离成为唯一选择，接盘侠们陆续浮出水面。
被视为建国以来最大体量的医疗资源放诸市场，企业医院最后一次剥离浪潮催生着烦恼与期待。“带有计划经济特征的企业医院卫生体制已经整体瓦解，国企医院的外在环境已经逐渐消失殆尽。”北京大学医院管理EMBA教授朱恒鑫连用两个“已经”评价企业医院处境。
受国企改革纵深推进的影响，剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题被强制性推向前台。时至今日，企业医院剥离问题已经不是想不想、敢不敢的问题，而是怎么改、改多快的问题。“不下水永远学不会游泳”，成为国资委相关司局领导出席行业会议时的基本态度。
按照国资委的最后时限要求，剩余2000多家企业医院需要在年底前完成剥离工作。健康界据此估算，在余下不足200天内，平均每天约有10家左右医院“出嫁”。“当然，肯定会有一些难度，但是今年底完成已经无需讨论。”日前，在首届东湖健康论坛间隙，国资委企业改革局副局长吴同兴向健康界表示，目前企业医院的剥离工作进度基本符合预期。
不过，从健康界多方接触后的反馈来看，市场各方对本次剥离进度的兴趣显然不及对改革路径浓厚。虽然国资委明确划定四种主要改革方式，但是“分离移交”和“关闭撤销”显然并非优选项。
“随着时间推移，整体划拨、混改将成为主流改制模式，部分中小医院可采取资产拍卖、员工持股等方式。”一直关注、研究企业医院改革的华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院原院长张亮分析称。
末班车
真正打破企业医院“观望”局面的，当属三个月前国资委、发改委和财政部联合刊发的8号文件。按照相关要求，母体企业从2019年起不得以任何方式向医疗机构提供补贴。“这个政策太狠了。”一位来自鄂尔多斯的企业医院院长向健康界吐苦水。
吴同兴给出的数据显示，企业医院的总门诊量已经突破1亿人次/年，住院总人次约为500万/年，母体（所属）补贴总计100亿元/年。不过，部分企业医院管理者听后“并不买账”。在他们看来，虽然母体企业的财政补贴总盘子很大，但是实际分到每家医院的拨款并不可观，“肯定是效益好的企业优先。”
“我们医院整体经营不错，基本不太依靠企业补贴，但是也在积极引入社会资本，已经签了协议。”中国海洋石油总公司旗下一家医院院长告诉健康界，现在的形势是“选择比努力更重要”。
“从前两轮企业医院改制途径落实情况看，剩下的2000家企业医院应该是发展比较好的医院，也就是选择机会比较多的医院。”中国卫生集团有限公司总院长王景明向健康界分析道。
自20世纪90年代至今，企业医院已经先后经历三次大规模改革和改制。在国有企业分离办社会职能的大环境下，多数企业医院经历了艰难的岁月，有的消亡、有的二次改制、有的移交地方，有的还在寻求重组改制的路上。
截至目前，时间、目标、方式己经确定，企业医院只能在有限的时间里顺势而为。不过，说易行难，国企医院改革因涉及问题繁杂，涵盖医院性质选择、政府支持程度、社会资本进入路径、职工安排方式、资产处置类型、改制程度、管理机制等多层次、多方面，过去一年来一直被描述为“攻坚战”“硬骨头”。
为了规范有序推进包括企业医院剥离在内相关工作，国务院和各地国资委“着实花了不少心思”。134号文（即《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》）印发后，国资委组织开展多场工作培训和座谈会。
2018年5月底，国务院国资委副主任、党委委员孟建民和国资委党委委员、总会计师沈莹相隔一日先后主持召开部分中央企业剥离办社会职能工作座谈会，聚焦进展情况、难点问题，措辞严苛，提出“坚定剥离企业办社会职能必胜信心”“倒排时间表”“克服等靠思想和畏难情绪”“千方百计攻克难关”等。
健康界梳理公开资料发现，各地均在积极行动。
从红头文件颁发速度来看，山西省是目前唯一紧随134号文步伐，印发省级文件（即《关于山西省国有企业办教育医疗机构深化改革的实施意见》）的省份，且二者内容基本一致。
从完成进度情况来看，河南省是全国最早完成剥离企业办社会职能工作的省份。据新华社2017年11月消息，河南省属国有企业剥离办社会职能的任务已经总体完成，比国务院既定目标提前一年有余。其中，兴办的教育、医疗等公共服务机构，已通过分类处置措施剥离到位。
从改革行动密集程度来看，陕西省是目前全国舆情指数最高的省份。“陕西是国企大省，全省国有企业办社会涉及845家，国有企业每年承担办社会职能费用接近50亿，剥离企业办社会职能任务量居全国第一。”2017年6月，陕西省委常委、省委统战部部长（时任副省长）姜锋强调，不剥离、不解决，国有企业改革的“裹脚布”就解不开，发展的“大步伐”就迈不开。
接盘侠
“2018年年底，‘企业医院’这一称呼将成为历史。”中国医院协会企业医院分会会长金永成感慨称，企业医院从母体剥离已到了收尾阶段，应在有限的时间里选择最适合医院发展的模式，尽量满足国家层面、企业母体层面及自身层面的不同需求。
实际上，企业医院在“补考”和“赶考”过程中，也基本以重组改制和专业化管理两个选择为主。“政府是否愿意接受取决于三个要素：当地财政能力、医院实力、是否符合区域卫生发展规划。目前并非主流改制模式。”张亮说。
德勤中国风险咨询合伙人赵健对此表示认同。在他看来，医疗卫生改革的总体方向是压缩企业医院办医规模，扩大社会资本办医规模，优化社会资本办医环境，引导企业医院逐步转向社会资本办医体制。“除承担特殊任务的企业医院外，地方政府全面接管企业医院可能性不大。”
赵健结合德勤团队的一项研究结果指出，在新医改背景下，企业医院已有相对清晰的发展路径，即遵照政府办公立医院改革精神，发挥企业管理优势，走集约化管理、企业化运营和医疗专业化管理相结合的道路。他的观点是，做实单体医院，多样互补的医疗集团和专科连锁医院将是发展方向。
这一共识背后，是市场各方对当下如此大体量企业医院剥离进度的担忧。虽然企业医院并购事件屡见报端，但社会力量毕竟“胃口有限”。即便以“四大医疗集团”为中值考量，今年底完成2000多家企业医院剥离工作仍显吃力。
赵健分享的一份数据显示，截至2017年9月，四大医疗集团通过并购、控股和参与改制等不同模式完成了超过20家大型国企医院的整合，管理的床位总数超过30000张，并且都在继续积极寻求扩张。值得注意的是，医药企业、保险企业、地产机构、国际医疗机构、专业投资机构等社会资本，参与企业医院改革程度相对较低。
“到时国资委指定的六家平台估计要发挥很大作用。”金永成告诉健康界，“先接收再引入社会资本，至少实现平稳过渡。”金永成提及的“六家平台”，指的是华润健康、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新六家“国字号”企业。
实际上，上述“六家平台”中，除华润健康、国药集团外，另四家企业此前并未直接因医疗健康相关布局引起外界关注。
华润健康前身为华润医疗，2011年成立于香港，一直作为华润集团旗下一级利润中心专门从事医院投资及运营管理,是华润集团重点打造的以医疗为核心的健康服务产业平台。在成立的七年时间内，其最大战绩莫过于通过资本运作，入主香港上市公司凤凰医疗，成为后者最大股东。目前，华润凤凰旗下拥有共计107家医疗机构，实际开放床位数近16000张，是中国最大的医疗健康集团。
而国药集团则是由国务院国资委直接管理的大型医药健康产业集团，目前已构建集研发、制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术服务、专业会展、国际经营、金融服务等为一体的大健康全产业链，旗下拥有900余家子公司和国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、中国中药6家上市公司。
中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新开始以“接盘侠”身份浮出水面，除均具备国企背景外，都以资产经营管理见长。而这一点也被业内视为避免企业医院资产流失的核心考量。
中国诚通（全称中国诚通控股集团有限公司）是国务院国资委监管的大型企业集团，“十三五”时期，其发展目标是打造市场化运营、专业化管理的国有资本运营平台。健康界注意到，中国诚通旗下的中国健康养老集团近两年开始有所行动，除启动改革资产接收工作外，还积极转型发展健康养老产业。
中国通用（全称中国通用技术（集团）控股有限责任公司）是以医药为主业的中央企业之一，业务涵盖医药工业、医药商业、医药国际贸易、医疗设备融资租赁、医院投资管理等领域，旗下拥有中国医药和环球医疗2家上市公司。
中国国投（全称国家开发投资集团有限公司）是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业，而中国国新（全称中国国新控股有限责任公司）是经国务院批准设立的国有独资公司和国家授权的投资机构。不过，健康界查询公开资料，并未发现二者有医疗健康相关业务布局。
“这六家平台被寄望凭借专业化管理、资金和国企三大优势，以打包方式整合现有企业医院资源，高调进入医疗卫生领域，使分散在其他行业的资金得以资源整合方式转移至医疗卫生行业，同时实现‘兜底’。”王景明如是说。
专业主义
被国企改革裹挟前行的企业医院，已进入剥离母体的最后阶段，长久以来主管医院的母体企业主体责任无疑愈加紧迫，医院、政府、社会资本、员工也都相应迎来一次历史性抉择。
时下，以人为本的整合型医疗服务体系构建日趋成熟，而完成阶段性历史使命的企业医院必将以全新身份和姿态，作为医疗供给侧的重要组成部分再次融入。
“企业医院要充分把握机会，果断进行医院改制方式选择，提升医院可持续发展能力，在大健康产业蓬勃发展的时代充分发挥医院资源作用。”王景明评价称。
这一过程中，能否保证医院的可持续发展至关重要。投后管理能力因此成为各母体企业和医院选择“新婆家”的首要标尺。而这一点也是134号文和8号文中重点提及的内容。
“不管什么方式，医院得到发展才是最核心的，也是根本之道。”长期从事央企产业投资、改革改制以及财务内控等工作的弘慈医疗副总经理冯驰，近日在接受健康界采访时，如是表达自己对医院改革重组的体悟。
主业为医疗健康的产业集团们也通常在各种公开或私下场合，将医院管理实力视为比拼的筹码。比如北大医疗副总裁孙建曾表示，投后管理不在“管控”而在“协同提升”，其核心要点便是医疗质量、服务品质、学科建设、运营管理、信息化和供应链的量价齐升策略。
此外，医药制造业涉足医院近年来也时有发生。其背后逻辑是，通过集团化管控，建立统一的供应链采购平台，增强议价能力，降低采购成本。同时加强内部成本控制，在单病种付费等多种支付方式改革下，实现医院精细化管理，进而提升利润。
“除产业协同外，医院的现金流会比较好，这也可能是很多药企决定收购医院的原因之一。”晋商联盟副总裁杨建荣说，把办医院当成一项长期而专业的事业，而不是追求资本快速收益，肯定能做好。
田佑中的看法与杨建荣类似，同样觉得做医疗要有长线思维。在下海创办医院管理公司烽康医疗之前，田佑中曾任国务院医改办宣传组负责人，长期关注甚至参与医疗改革。在他看来，如果药企收购医院之后，不擅长管理，完全可以考虑和专业的医疗公司合作，通过设计合理的收益机制实现共赢。“专业的人做专业的事。”
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