咖啡杯里的“你死我活”
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一纸文书的公开，标志着星巴克防御战的彻底打响。
作者|谢荟子
来源 |中国企业家杂志
（ID：iceo-com-cn）
这一年来，咖啡杯里的风云际会超出了人们的想象，国际市场的饱和使得初长成的中国咖啡市场成为头部玩家争夺的主战场，战事已被触发。
9月25日，在西雅图召开季度大会后，星巴克现任首席执行官凯文·约翰逊发了一封内部邮件。
“我们必须提高与客户相关的创新速度，激励我们的合作伙伴，这对我们的业务意义重大。为了实现这一目标，我们将对公司所有领域的领导者进行一些重大改变。”
这封邮件的主题是裁员，“动刀”的主要范围集中在管理层，CEO约翰逊希望，新的管理层能够帮助公司拓展国际业务，尤其是在中国市场。
这一纸文书的公开，标志着星巴克防御战的彻底打响。
时间倒回2018年7月9日清晨，霍华德·舒尔茨来到星巴克在全球的最大门店——位于上海南京西路的烘培工坊。他走进吧台，亲手制作了一杯帕拉迪西综合拿铁。
2017年12月5日，星巴克在中国大陆地区的第一家烘焙工坊在上海开业，开业当天，马云曾来捧场。
2017年，上海超过纽约，成为星巴克门店最多的城市，霍华德也因此将自己告别之旅的第一站选在了这里。随着国际市场的饱和，咖啡的主战场正转向中国，无限潜力的上升空间吸引了更多的资本与玩家闯入，星巴克也不例外。
在2018年5月的投资者大会上，约翰逊也宣布要在2022年之前，中国大陆的门店数达到6000家。而在中国市场，星巴克也与阿里联姻，并与饿了么开通了外卖服务。这一举动被认为是传统巨头在互联网咖啡围攻下的破局之举。
常被媒体提及的一组数据是：2017年，全球咖啡市场增速仅2%，而中国市场的咖啡消费增速高达15%。
值得关注的是，8月31日，可口可乐宣布以51亿美元收购英国咖啡巨头COSTA，不久后，势头迅猛的瑞幸咖啡也与腾讯签署了战略合作，并将自己的快闪店开在了腾讯的新总部——深圳滨海大厦之中。
没有预兆的，战火似乎瞬间就全面点燃。
“重大改变”背后
星巴克“重大改变”的背后，是业绩的不如人意与市场风向的转变。
2018年第三财季，星巴克全球同店销售额增长了1%，远低于以往的增长速度，这已经是星巴克连续多个季度的业绩下滑。而在最新季度的财报发布之后，星巴克宣布在2019年关闭美国150家店面，这是以往关店数量的三倍。
姚宁是睿意德代理服务部总经理，长期观察咖啡行业。在他看来，星巴克在北美市场大量关店的主要原因在于市场的饱和。此外，之前美国市场密集的布点或也是单店收入下滑的原因。
数据显示，美国每1.6千米为半径的范围内就有3.6家星巴克门店。而在更多人看来，星巴克也面临着与可口可乐一样的增长瓶颈——核心业务随着消费者需求的变化增长乏力。
在国际市场，“蓝瓶咖啡”、“知识分子”等高端品牌更多受到消费者的喜爱，另一方面，以麦当劳为代表的零售巨头也在抢夺咖啡市场，而随着竞争的加剧，星巴克的运营成本也在提升。
竞争格局的变化主要来自中国，而对于中国消费者而言，咖啡是舶来品，雀巢、麦氏等速溶咖啡是市场的最早教育者。
1999年的某一天，星巴克在国贸商场一期二号楼开设了第一家门店。在姚宁的印象中，门店位于一个东西向的甬道，光线昏暗但坪效很好。随即，美式包装下的意式咖啡以无法抵挡的魅力重塑了中国人对于咖啡味觉的感知。而在中国市场，星巴克也更多扮演了“牧羊人”的角色，很长一段时间内，星巴克的柜台上都陈列着“什么是Espresso（浓缩咖啡）”的传单。
2006年，星巴克回购美大星巴克（星巴克在华代理商）的所有股份，彼时，星巴克已在中国大陆有400余家门店，好的成绩也给予了其他入局者信心，COSTA、太平洋等更多公司进入。
2009年，麦咖啡出现在北京、上海的麦当劳门店。2016年，全家便利店卖出了1000万杯咖啡，2017年，这一数据更是翻了一倍。在中国市场，现磨咖啡正在从小众的社交终端产品向大众化的消费品转变，但星巴克的地位依然难以撼动。
截至2017年12月，星巴克在中国大陆地区共拥有3124家门店，占中国连锁咖啡市场份额的51%，稳居第一。而且，在全球同店销售额增速仅为3%的情况下，星巴克在中国市场的同店销售增速高达8%。
但这种增速优势在2018年发生转变，星巴克对于中国市场的迟钝反应，以及线上需求的激增，给予了瑞幸这样的本土咖啡品牌发展的空间。
2018年1月，瑞幸咖啡的第一家门店在银河SOHO营业，并通过资本的运作，用网约车的打法快速占领市场。7月，瑞幸咖啡完成2亿美元A轮融资，率先成为中国咖啡市场的首家“独角兽”。此外，主打外送服务的连咖啡，莱杯、友饮等自助咖啡机品牌也发展稳健，星巴克在中国一家独大的局面正在被打破。
在一些星巴克的捍卫者看来，瑞幸的横空出世不足以引起所谓的战争，但罗兰贝格项目总监马路明却认为，推出外卖服务、加快开店速度等一些列举措证明，星巴克已被后来者打痛了。
在高盛发布的一份研究报告中显示：以北京为例，瑞幸咖啡55%的门店距离最近的星巴克不超过500米，16%位于500米到1000米之间。至少这对于消费者而言，有了更多的选择机会，且新品牌的补贴力度更大，也相对新鲜。
在马路明看来，瑞幸和星巴克的确是此消彼长的状态。只要中国市场还有15%的增速，就一定有战争的存在，如果瑞幸的增长速度远高于行业的平均增长速度，那么一定是吃了别人的单。
“如果没有瑞幸，我吃完饭可能会从星巴克带走一杯咖啡，但现在有了瑞幸，我在任何一个场景下就能达成消费。”马路明说。
实际上，不管是星巴克还是苹果，重度消费的人群还是有限，而线上、线下的消费者从来都不分家。也就是说，星巴克与互联网咖啡的业务不存在“互补”。瑞幸咖啡高级副总裁郭谨一在接受《中国企业家》采访时，也对此进行了证实，“星巴克与瑞幸的用户高度重合”。
据郭谨一介绍，截至目前，瑞幸已累计售出3000万杯咖啡，外卖比例在60%~70%。摄影：邓攀
高度重合，未来就一定会“你死我活”。更多分析师认为，瑞幸的用户年龄相比星巴克更年轻。高盛发布的报告也显示，瑞幸48%的用户在24岁以下，而星巴克相应数据仅为22%。
在这样的当口下，星巴克选择接受阿里巴巴的赋能。
9月21日，在宣布与阿里合作的48天后，星巴克与饿了么正式推出“专星送”外卖服务，并计划在2018年年底，将该业务扩展至全国2000家门店。官方的说法是，星巴克会同时将700多万的会员数据开放给阿里。
在与阿里巴巴宣布合作的48天后，星巴克与饿了么开通外送服务。摄影：邓攀
实际上，星巴克早已意识到数字化的重要性，舒尔茨将其称为“第四空间”，而对第四空间的探索可以追溯到2015年星巴克在天猫官方旗舰店的开业。舒尔茨曾提出，希望通过数字化打通第一空间到第四空间（生活空间——工作学习空间——线下零售空间——线上零售平台）的所有限制。
但“专星送”的推出实在不能算是及时，在考虑外送服务时，星巴克不得不平衡得失。
早前在接受《中国企业家》的专访时，星巴克中国CEO王静瑛就表示，“我们在考虑外送业务时，也在想这个业务给顾客带来的体验，和在门店通过伙伴所带来的情感连接、以及咖啡门店所提供的体验是否相匹配、是否一致，这也是星巴克在外送业务上审慎的原因。”
但是对于中国市场，到家服务已经成为了生活方式。星巴克必须在线上建立起防火墙，至少不让瑞幸更多的去侵蚀自己的新市场。但在推进数字化的过程中，星巴克仍会“船大难掉头”。
据姚宁介绍，星巴克的数字化此前一直薄弱。在与阿里合作之前，星巴克甚至很少去思考线上要怎么去发展、怎么去打通消费者售后的积分兑换。公开资料显示，美国市场，星巴克仅在迈阿密与UberEats展开外卖合作，而在增加外卖服务的同时，星巴克不得不去关注消费者的体验。
“虽然通过对包装、配送技术的改进，可以在一定程度降低外卖对咖啡口感带来的破坏，但大笔的线上订单，或许会导致外卖配送员扎堆聚集的现象，从而影响门店的体验感，这些都要不断调整与尝试。”姚宁说。
在某位不愿具名的业内分析师看来，星巴克与阿里的合作也容易产生“竹竿打狼两头怕”的情况，双方的相互引流、数据信息的互换究竟要到什么程度，仍需要进一步讨论。顺丰和菜鸟之争的起因也在于企业核心数据的保卫。
瑞幸选择与顺丰合作，并推出“30分钟慢必赔”的超时服务，与顺丰的合作，本身也是给瑞幸的背书。摄影：邓攀
小蓝杯的图谋
星巴克开通外卖服务后，是否会对瑞幸的业务产生影响？郭谨一的答案是否定的。在他看来，传统零售即使增加了外卖、移动支付，但根本模式没有发生变化，这是基因上的差距。而且同样是外送服务，星巴克不承担配送费用，与瑞幸相比，星巴克并没有价格优势。
而在星巴克与阿里巴巴的合作广受瞩目的同时，9月6日，瑞幸正式上线微信小程序，并与腾讯签订战略合作，共建咖啡“智慧零售”的解决方案。瑞幸始终没有掩饰过力争上游的野心。
一个有趣的事件是，很多互联网咖啡的创始人都来自于出行领域。
瑞幸咖啡本身就有神州系的背景，其CEO钱治亚原为神州优车COO，副总裁郭谨一也曾就职交通部，连咖啡的创始人王江也是航班管家与高铁管家的创始人之一，莱杯咖啡CEO周培杰曾在易到用车任职创新业务部总监。
虽然郭谨一认为这一切纯属巧合，但一连串的巧合或许就是历史的必然。
2015年，周培杰从易到辞职，筹备半年后创立自助咖啡机项目——莱杯咖啡。该项目主要面向学校、医院、地铁站等线下场景，为消费者提供价格更便宜的现磨咖啡。
莱杯咖啡成立于2015年12月，主要面向学校、医院、地铁站等线下场景。摄影：邓攀
目前，莱杯咖啡已在全国设置1500个点位，图为清华大学学生在校园内饮用莱杯所提供的现磨咖啡。摄影：邓攀
“从互联网人的角度来讲，2015年的风口是O2O，但在后期，O2O被更多证明经济模型不成立，很多项目都破产了，但线上、线下紧密结合的大趋势已确定无疑。彼时，更多人发现了咖啡这一高成长性、高频消费的市场，所以更多互联网人开始进入这一领域。”周培杰说。
在朗然资本创始合伙人潘育新的印象中，资本更多从2017年开始关注互联网咖啡市场，因为无人零售和到家零售的模式更多为90后、00后所需要，更多项目在这一细分领域中诞生，瑞幸的兴起更是掀起了互联网咖啡的风潮。
从交通部辞职之后，郭谨一在加拿大生活了一段时间。与中美市场不同，加拿大随处可见的连锁咖啡品牌是Tim Hortons。据郭谨一介绍，除了在北美与中国市场外，星巴克在绝大多数的市场占比都不是第一，台湾做的最好的品牌是Citycafe，澳大利亚做的最好的是Gloria Jeans，英国则是COSTA。
“从全球市场的格局来看，任何一个国家和地区的咖啡市场都存在充分竞争。”基于这样的判断，郭谨一选择加入瑞幸，而郭谨一与瑞幸的创始团队也是旧相识。“我们都认为中国必有本土品牌兴起，这是商业逻辑发展的必然，也是瑞幸进入咖啡市场的契机。”郭谨一说。
2017年3月，由汤唯、张震出演的广告短片在社交网络上掀起了热潮，“这一杯，谁不爱”的标语让人印象深刻。彼时，仅开业2个月有余的瑞幸，已在北京、上海、成都、厦门等11座城市上线，瑞幸想讲与星巴克完全不同的故事。
星巴克的商业逻辑基本围绕实体门店，每一个店铺位置都很好、面积都很大。星巴克从来不做广告，仅通过这些店铺展示企业形象，并为消费者提供服务。这也意味着星巴克需要非常大的毛利空间去维系门店运营的成本。
而瑞幸从创立之初就希望通过互联网、确切地说是通过O2O打破原有咖啡行业依靠门店获客的成本结构。
目前，瑞幸共有旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房四种店型，其中外卖厨房的占比约为20%，主要承担前置仓的功能。据郭谨一介绍，外卖厨房的比例还会不断下降。与此同时，瑞幸在微信、分众传媒等渠道定点投放广告，还选择了时尚、气质佳的代言人，希望以此塑造更加年轻、有品位的形象。
与霍华德·舒尔茨提出的“打通第一空间到第四空间”的理念很像，2018年7月，在接受《中国企业家》采访之时，钱治亚不止一次强调“无限场景”的新概念。
钱治亚说，“除了通过促销线上获客、快速扩张线下门店外，瑞幸还要通过线下、线上的结合打破咖啡消费的边界。在新零售的当下，传统咖啡也应该借助移动互联网的手段进行改造，用‘咖啡找人’取代‘人找咖啡’，无限满足用户的即时咖啡需要。”
完整的商业逻辑与不同的市场切入方式获得了资本青睐。
2018年7月11日，瑞幸咖啡获得2亿美元A轮融资，投后估值10亿美元，大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司（GIC）、君联资本等参与了本次融资，这背后当然也少不了神州系的推动。据钱治亚透露，截至本轮融资前，瑞幸已至少“烧掉”了10亿元，“但补贴还会持续”。钱治亚相信瑞幸投入的每一分钱都能换来用户、都是有必要的投资。在融资后，瑞幸随即推出了轻食半价的活动，据了解，这一促销的期限将延续到2019年之前。
除咖啡产品外，瑞幸也推出了果汁、三明治等轻食产品。摄影：王家乐
在捌比特咖啡CEO阚欧礼看来，神州系短期拿钱换资源的能力非常强，这绝非贬义。“为了快速开店，他给的房租、咖啡师的工资肯定要更高，而在快速扩张的同时，瑞幸又能一手抓供应链体系的建设，一家供应商无法提供优质的服务，下一家供应商很快就能跟上。”
截至目前，“横空出世”近十个月的瑞幸已在全国14个城市布局了1100多家门店，其整体门店数已是星巴克的三分之一，是COSTA、太平洋咖啡的两到三倍，最新的门店甚至开进了故宫。
从营销上，瑞幸一直高调对抗星巴克，也被认为是一种“捆绑营销”的策略。
2018年5月，瑞幸宣布起诉星巴克垄断，称其与部分写字楼、供应商签订“二选一”的不平等协议，这是星巴克入华以来头次遭遇来自本土公司的诉讼。
郭谨一告诉《中国企业家》杂志，星巴克在美国市场也存在同样的现象，但更多类似的案件在庭外和解。
姚宁认为，互联网咖啡还需要认清咖啡的根本——口感与心灵的归属，而想要保证品质就不能发展得太快。46年来，星巴克已成为一种象征，而这种图腾文化早已远超咖啡产品的价值本身。
现阶段来看，瑞幸能否沉淀出这种独有的企业文化还需要时间考量。
瑞幸有自信做到业界第一，纵使在某个阶段，瑞幸曾被冠上“野蛮人”的标签。“因为巨额补贴和快速的扩张，很多人开玩笑说我们没文化，但其实做咖啡的人都是很有情怀的。”郭谨一告诉《中国企业家》，“瑞幸在做的是咖啡平权”。
AT角斗场
其实，不管是星巴克还是瑞幸，合作伙伴的选择都不是唯一的。相比阿里巴巴，腾讯也曾率先与星巴克展开合作。
公开资料显示，星巴克在中国市场的流量巨大，90天内活跃会员的人数近700万人。2016年，星巴克接入微信支付，成为首家在微信上推出社交礼品体验的零售品牌。此后，星巴克包括“用星说”在内的一系列线上营销活动都围绕微信支付功能展开，腾讯也非常诚意地提供了各种资源。支付宝在而后的9个月才姗姗来迟。
但或许是因为舒尔茨与马云的密切往来，星巴克与腾讯的缘分止步于此。
实际上，马云并不喜欢喝咖啡，但马云曾坦言喜欢星巴克。据媒体报道称，马云与舒尔茨已相识十年之久。2009年，舒尔茨参加APEC中小企业峰会，就是受马云的邀请。2016年，马云专程到成都参加星巴克的员工大会，2017年8月，舒尔茨现身盒马鲜生，同年12月，上海的烘焙工坊开业，马云也前来捧场。
对于阿里巴巴而言，星巴克只是众多线下入口之一，但阿里巴巴对星巴克的意义更加重大。
在舒尔茨的预想里，不管是科技企业，还是传统的零售企业，未来都会有一个统一的用户界面：科技企业需要有一个物理接口，传统零售企业也需要一个数字化的触点。星巴克希望找到一种优雅的方式，即给用户提供店内体验，又同时提供数字化的服务，但目前来看，除了开通外送服务与入驻盒马鲜生之外，并没有实质性的进展。
反观瑞幸，郭谨一曾告诉《中国企业家》，在与腾讯签订战略协议之前，阿里达摩院也前来沟通过，但聊完之后，发现阿里能够对瑞幸的帮助并不多。问题的关键在于，瑞幸本身就是技术导向的企业，相比星巴克，瑞幸更轻、需求也更简单。
在马路明看来，瑞幸希望通过与腾讯的合作，让线上的布局更快。所以双方合作的意义更多在于微信、在于来自日活已超过2亿的小程序。郭谨一也表示，入驻小程序的确给瑞幸带来了新的用户群与流量。
但腾讯能够给瑞幸带来的技术赋能也同样有待观望，瑞幸更是从建立之初就希望通过智慧系统提升门店的运营效率。
郭谨一告诉记者，瑞幸是通过前期的布局与外卖数据去寻找潜在客户群的，瑞幸是有针对性地去与物业谈判。此外，瑞幸在派单与门店供应上也有智能化的系统。“如果突然有大单，瑞幸会通过后台将单量分散到各个门店，将数据波动降到最低。同时，瑞幸也通过大数据计算门店每天的订货量，以保证不浪费产能，每个门店的销售业绩也可控。”
但实际上星巴克也有一套“GIS数据建模系统”，即通过对目标的多方考察、统计，最后确定是否选址开店。或许星巴克和瑞幸一样，同样在比拼数据资源。
按瑞幸所说，各门店每天的备货、甚至是开业的时间都通过算法计算。但也有消费者表示，只要是下午时间打开APP，想买的轻食或者果汁80%的情况都是售罄，过了晚上七点半，家门口支持配送的门店也会停止营业。纵使瑞幸更多的用户是上班族，但这也不符合钱治亚口中说的“无限空间”理念。
当然，纵使智慧零售方面的技术革命还远远不够，但市场已经给予了咖啡外卖积极的反馈。
连咖啡CMO张洪基告诉记者，2017年末，连咖啡的前100家门店已经盈利。截至目前，瑞幸已累计售出3000万杯咖啡，其中的外卖比例在60%~70%，而星巴克的外卖服务刚刚推出，成绩还有待监测。
在张洪基看来，接下来决胜的关键在于谁更懂得社交零售。但在一位不愿具名的零售业人士看来，在接下来的决斗中，连咖啡并没有优势。对于营销来说，瑞幸COO杨飞有一套自己的理念，在他看来，营销不能只是花架式，“要打军体拳，简单而招招致命”。
用这样的标准去判断，连咖啡送0.1杯、0.2杯的方式的确太复杂。而且连咖啡只聚焦外送市场，也导致沉淀下来的用户忠诚度很差。“连咖啡虽然也有100多家线下门店，但大多为中央厨房，如果用户缺少到店场景的体验，想要提升品牌力就没有最优解。”
目前来看，AT（阿里和腾讯）虽已加入战局，但仅是为了完善自己的生态，不足以改变竞争的局面。
当然，腾讯若能在资本上帮助瑞幸“赋能”则会不同。早前，钱治亚曾向《中国企业家》表示，瑞幸下半年会引入新一轮的融资，且并不会排斥BAT，也就是说腾讯后期投资瑞幸也不是没有可能。
未来格局
马路明看来，除了星巴克与瑞幸之外，雀巢与可口可乐在之后或出重拳。
8月31日，可口可乐宣布以39亿英镑收购COSTA，同时获得COSTA全球4000家门店，这创下了可口可乐历史的最高收购纪录。作为非酒精罐装饮料的巨头，可口可乐所在的是8000亿美元的市场，然而如果把咖啡市场加进来，市场规模将会翻番。但随后可口可乐表示，收购COSTA是为了利用其供应链为更多快餐用户提供咖啡产品。
而在人们猜测可口可乐此举的同时，也不免将其与雀巢、星巴克的合作相提并论。就在8月28日，雀巢宣布以71.5亿美元获得星巴克永久性的全球营销权，可以在星巴克门店以外销售星巴克产品，包括咖啡豆、速溶咖啡粉、茶叶和胶囊咖啡等零售业务。
此前，雀巢就收购了蓝瓶咖啡，并希望借此进入高端市场，而对星巴克零售业务的收购，也给人们带来了更多想象空间。星巴克CEO约翰逊也表示，雀巢能通过良好的声誉与影响力，将星巴克的体验带给数百万家庭。
在采访过程中，更多分析师也认为，星巴克若与雀巢共同推出中低端的罐装咖啡产品，将满足更多市场需求。
周培杰判断，未来在中国咖啡市场，现磨咖啡会取代速溶咖啡成为重要的组成部分，且70%的消费还是会发生在线下场景，星巴克霸主的地位不可撼动。
但在姚宁看来，瑞幸、连咖啡的日子也一定会很好过。很难说中低端咖啡品牌的发展是消费升级还是消费降级。一方面，中低端咖啡品牌以更便宜的价格抢占了传统门店的市场份额；另一方面，也的确使更多速溶咖啡的消费者转变成为现磨咖啡的消费人群。
一个值得所有入局者警惕的案例是，韩式咖啡品牌在中国市场的集体沦陷，其中以咖啡陪你、ZOO咖啡为典型代表。2012年3月，咖啡陪你进入中国市场，错误预估了彼时的中国存量市场，盲目扩张后资金断裂。ZOO咖啡2008年由韩资在北京开设，2017年也因为经营不善被中资收购。
在采访过程中，瑞幸虽反复强调已打破传统咖啡品牌以门店为主的成本结构，但更多分析师认为，其背后始终都有“资本游戏”的影子，性感的故事是为了抬高估值，但快速扩张也更容易积累问题。
对于瑞幸而言，咖啡的口味一直褒贬不一。但从产品源头来看，瑞幸选用的咖啡豆与生产设备也并不比星巴克差，周培杰也认为，在商务咖啡中，瑞幸的口感应属于中上等。
在郭谨一看来，很多消费者不喜欢瑞幸的原因还是因为市场教育不够。“星巴克是深度烘焙，我们是中度偏深，顾客喝星巴克习惯了，但其实烘焙度与豆子的质量有直接关系，好的咖啡就是带点酸味的。”
但客观来看，星巴克在咖啡品质上也没有那么大的优势。与市面上大多数品牌一样，星巴克选用的也是阿拉比卡咖啡豆，这种咖啡豆以高糖、低咖啡因著称，是全球最常见的品种，占到了世界总产量的四分之三。
自创立之初，星巴克都以顾客的体验为首要考虑，舒尔茨希望星巴克是一个充满现场感、浪漫温馨的地方。可如今这一体验在大多数门店难以实现，纸杯正在取代马克杯，沙发也被不宜久留的木椅替换。
不能否认，星巴克越来越像快餐品牌，这绝对不是任何星巴克人所乐见的。一直以来，星巴克都希望贩卖文化，但却始终被主流的咖啡文化所鄙夷，星巴克在澳大利亚市场的失败就是一个例子。
长期以来，星巴克都希望能够一心一意做好咖啡业务，包括从文化上着手。摄影：邓攀
2000年，星巴克大举进入澳大利亚并迅速扩张至87家门店，但澳洲本土的咖啡文化早已成熟，市场对星巴克反应冷淡。2017年，星巴克在澳洲仅剩21家门店，且多集中在景区与华人区域。澳洲媒体《The Age》还发文讽刺，建议星巴克之后去给爱斯基摩人卖冰。
对于咖啡零售业态而言，近些年的市场变化让人眼花缭乱，但对于星巴克来说，进一步的品牌升级也是好选择，开设更多烘焙工坊这样的精品门店，也可以弥补自身的短板。
可以肯定的是，咖啡在中国至少还需要一代人的市场教育，且咖啡市场是否真的有增长空间，还需要看咖啡豆的进出口产量。所以不论是星巴克、COSTA还是瑞幸，都需要将视野打开，快速扩张的同时又不能失去“灵魂”，历经风雨的星巴克当然深知利害。
而对瑞幸来说，如果不能真正实现技术的爆发，也只是将星巴克的模式在线上进行了又一次的复制。
能打败星巴克的绝招一定在咖啡馆之外。在日本，因为“道”文化，手工冲泡与虹吸式咖啡壶发扬光大。那么，在中国，咖啡文化是否也可以与本土文化产生化学反应？比如茶饮或是别的什么。这就好像肯德基并不会把德克士当作竞争对手，却又不得不融入中餐一样。
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