绩效管理实施的得与失

与上级进行绩效沟通，对于没有很好地达成工作结果的小伙伴而言，或许是件倍感压力的事情。月末，负责招聘的Jack被叫到上级Kate的办公室。“你觉得这个月表现如何？”Kate一如既往地单刀直入。“不太好，这个月到岗人数没有达到预期的目标。”“Jack，那你觉得绩效工资要扣多少？”目标既然没有达成，也没有什么好说的，Jack心里充满沮丧，“Kate你定吧，我没有什么意见。”“那就扣500吧，下个月继续努力。”

“公司在创业阶段，一方面没有很好的雇主品牌吸引力，另一方面自己物色到了优秀的候选人，但预期薪酬超出预算太多，这也不能把责任全部算在自己身上啊。”推开办公室的门，Jack感到无奈，也很无助。 Jack这个月在招聘上花了很大心思，对于薪酬不能满足预期的候选人，也尽自己努力去挽留，但是最后却得不到上级的认可。

管理者在领导团队的过程中，除了下达任务，还有非常重要的辅导职能。在创业阶段，招聘并不是容易的事，尤其对于优秀人才的招聘，更需要HR，甚至核心领导层花大量时间去物色人才、进行沟通，以及设计完善的入职安排及薪酬方案。对于Jack而言，或许他的能力现状还不能支撑其完成招聘目标。Kate作为上级，应该花更多的时间与其探讨本月的招聘过程，每一个环节Jack是如何思考及操作的，帮助他分析原因所在，并提供需要的资源支持。

注重过程的绩效管理与注重结果的绩效考核

在实施绩效管理时，管理者容易将其与绩效考核混为一谈。以为将指标下达后，等着月末验收就可以了。当然，对于能力优秀，主动性强且已经能够胜任岗位职责的员工而言，不用太考虑过程的管理。但是对于刚承担新职责、能力还不太足的员工，以及还没标准化的工作流程，管理者仅仅进行绩效考核只能适得其反，容易打击员工的积极性。

在实施绩效管理之初，管理者会希望达到以下几个目标：其一，员工的工作目标与组织期望一致；其二，给予员工激励感；其三，了解员工工作计划与核心结果，并给予相应的支持。OKR能为管理者提供很好的目标制定与分解框架，但是其本身作为一个管理工具，并不能达到以上几个目标。绩效管理的核心在于持续地沟通——月初探讨工作目标以及计划，过程中及时跟进下属的进展并给予辅导和支持，月末进行工作复盘并探讨下个月的改进方向。

绩效管理的理想状态

Martin在接手管理客户服务部的时候，花了大量的时间来确定月度目标和个人目标。部门会议之前，Martin先与每一位伙伴沟通次月应完成的目标，并鼓励大家书写自己认为应该解决的问题。会议上，除了说明部门的目标之外，还分享了对于每一个OKR的修改建议，并与大家进行探讨。从目标制定之初，到最终确定每一个伙伴的OKR和发展方向，Martin与大家沟通了至少两三次，最终与每一位伙伴达成目标的一致。

在往后的一个月中，能看到小伙伴很清晰自己的工作方向，并能够自行安排优先顺序，规划自己的工作安排。看似Martin花了很多时间去确定目标与方向，但是却能为部门接下来的工作带来更高的效率。记得上级在辅导自己制定培训计划的时候，提到应该花至少4/5的时间去确定培训的需求以及要解决的问题，真正实施培训以及迭代的过程只需要1/5的时间就够了。因为提出正确的问题往往是最困难，也是最重要的事情。

上周去参加了加藤嘉一的新书分享会，有几位加藤嘉一在中国传媒梦工坊辅导的学生也来到现场。会后他与学生们做了简短的探讨，过程中无不关心着每位学生这几年的成长，面临的人生选择，以及如何思考自己的未来。虽然梦工坊结束后大家各自走向不同道路，加藤嘉一依然鼓励着大家要多多交流，相互鼓励与分享。特别认可他提到的一个观点：如果一个组织不帮助每一个个体成长，这个组织就没有存在的价值。我想对于绩效管理而言，这也是其应该实现的核心价值。