作者：彼得·德鲁克
作者简介：
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位。他是管理学科开创者，他被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作，架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
《卓有成效的管理者》告诉我们：
一群平凡的人，能做出并不平凡的事业吗？
这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都做到卓有成效。
卓有成效可以学会吗？
卓有成效是可以学会的。
每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。
本书的学习要点
一、第一次卓有成效是可以学会的。
二、掌握自己的时间。
三、我能贡献什么。
四、如何发挥人的长处。
五、要事优先。
六、决策的要素。
七、有效的决策。
卓有成效可以学会的
管理者的工作必须卓有成效。卓有成效就是工作产生效益和“完成某项工作”，首先必须要按时完成该做的事情。但是一个人的有效性，和他的智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。智力、想象力和知识的都是重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的。只有通过管理者卓有成效的工作，才能讲将这些资源转化成成果。
为什么需要卓有成效的管理者。在早期的时代知识工作者极少，大部分都是自行开业，最多雇一个助手。所以他是否有效，只会影响到他自己。但现在的社会是由一个组织化的机构形成的社会。有知识工作者构成的组织等，他们只有对组织真正有贡献，十才算有效。知识工作者必须自己管理自己，自觉的完成任务。自觉得做出贡献，自觉的追求工作效益。知识工作者他在思考的时候，其实就是他在工作。知识工作者的工作动力，取决他是否有效性。因为他并不生产具体效应的产品。最伟大的智慧，如果不能用在行动上，也将是毫无意义的资料。
谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献责任，因而能实质的影响该组织经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。只要他身为管理者的一天，他就不能忘记他的目标和贡献。
管理者必须的局限
一，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己的。
二，管理者被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
三，管理者本身处于一个“组织”之中。只有被别人利用能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
四，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限，而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
一位管理者，如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
卓有成效的管理者有不同的脾气、能力、做事方法、个性、知识、志趣都不同，但是有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，习惯必须靠学习才能养成。
卓有成效的管理者必须在思想上养成的五项习惯
一，有效的管理者知道他的时间用在什么地方。
二，有效的管理者重视对外界的贡献。
三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。
四，有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以卓越的成果。
五，最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
掌握自己的时间
管理者有效性的基础
·记录时间
·管理时间
·统一安排时间
有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间，“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。如果完全记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的，想要有效就必须能将时间做整块的运用。与他人只接触两三分钟是绝不会产生什么效果的，如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
提高管理者的有效性
第一步就是记录时间耗用的实际情景。
第二步就是要做有系统的时间管理。
有系统的时间管理：1，找出什么事根本不必做，浪费时间，无助于成果的。2，哪些活动由别人代为参加又不影响效果。3，消除浪费别人的时间。
我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么”？他强调的是责任。重视贡献有效性的三个方面，（1）自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，列如会议或报告等。重视贡才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。
管理者有效的贡献主要的三个方面，1，直接的成果；2，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3，培养与开发明天所需的人才。
有效人际关系四项基本需求：
一，互相沟通：互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。
二，团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队的合作。
三，自我发展：个人是否能有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
四，培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题。让你在一团乱麻的事务中理出轻重缓急来；
重视贡献，还可将管理者的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内—转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队；
重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果；
重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人、其政府机构以外的公众。
如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。他只知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长，用其上级之所长，和用其本身所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
要坚持因事用人而非因人设事
用人的四大原则：
1，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，职位必须由来人来胜任，但是人都会犯错！让平凡人都做出不平凡的事才是最好的组织
2，职位的要求要严格，涵盖要广。
3 ，在用人使会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4，用人所长的同时，必须容忍人之所短。
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说，对于没有对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。任由他留下来，必须必将会影响全体员工，而且对整个组织也是不公平的。
要事优先的重要原则
·重将来而不重过去
·重视机会。不能只看到困难
·选择自己的方向，而不盲从
·目标要高，要有创新，不能只求安全和方便
决策的五个要素
1，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的“边界条件”。
3，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以及该决策能否被接受。
4，决策方案要同时兼顾执行方案，让决策变成可以被贯彻的行动。
5，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。