大家有没有这种感受？
工作不停转，永远忙不完。
左边忙着催货,右边忙着货款，中间还要忙财务协调，
不被理解也就罢了，还总被认为有油水、油水大，累并委屈着。
能把东西买回来就不错了，四处救火,没有成就感,天天被投诉,精神快分裂了。
然而，大家心目中，对采购的认知是什么样的呢？
幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸。
对企业的采购管理来说，正好相反:
“幸福的采购管理各有各的不同,不幸的采购却都是相似的。”
这个时期，采购者心态上就很像受气的“小媳妇”,总想得到“婆婆”的认可,但又不知道该如何证明白己。
采购行为上，很像《喜剧之王》里的“星爷”,知道自己是个演员,但别人会认为你就是一个“死”跑龙套的。
你是采购主角还是被"踩够‘’的跑龙套？
为什么会出现这样的情况？
很多采购问题的产生、很多采购人员的纠结,
根本的原因是:我们站的高度不够，总是捡了芝麻丢了西瓜，
忙得都是业务层面，做得都是些跑龙套的事情。
二八法则告诉我们,不是所有的工作，价值回报都是相同的。
你80%的绩效，取决于你20%的关键工作。
作为采购或采购管理者，
我们应该关心老板在想什么，采购的价值是什么，
如何将采购价值释放出来，让老板，让他人不再小瞧我们采购人员。
我们采购有没有可能做CEO啊？当然有！
苹果公司的CEO库克，之前就是做供应链管理出身的。
随着供应链越来越被重视,在坐的各位，完全有可能当上公司的CEO。
要想别人认可你，首先我们得认可自己。
同理，做采购也是一样。
首先，我们要认识和肯定采购的价值：
(1)一个生产型企业,收入的60%以上是由采购花出去的。
(2)采购省下的都是净利润,采购成本每降低1%,企业的利润率将增长5%~10%,而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。
(3)采购控制100%的原材料库存,进而影响公司的现金流出。
(4)采购人员用心谈一个单子,可以节省下他全年的工资。目前很多采购人员的薪资占采购成本的比例少到可以忽略不计,采购干的都是良心活儿,所以对采购人员的投入回报比可能是最高的。
(5)企业高管要向销售要收入,更要向采购要利润,向采购要供应链竞争优势。
可见，采购既是市场资源的发现者,也是整合者、管理者。
所以，采购的亲们，你们的能量超乎你们的想象！
所以我们不能再按照现有的采购思维和简单的工作模式去找外界要肯定了。
我们要思考如何将我们的价值释放出来。
思考什么是对方想要的，而又是我们能给的。
接下来我们通过三招，从三个维度一一来看下如何释放采购价值
第一招：以“小”见“大”，站在老板高度看问题
因理念与发展阶段的差异,不同国家、不同企业之间对采购系统的关注度有所不同。
这里，我们对不用企业，做了一下简单地汇总和比较。
日本企业：重视关系，对内强调团队合作，对外强调跨企业协作;讲求与供应商建立长期合作关系，追求共同成长。
欧美企业：更加重视合同，看中短期的利益;因为苹果大量投入设备，最后因没拿到订单而走下坡路或者倒闭的日本企业比比皆是。
中国国企：也主抓管理层级,但倾向于推行集中采购与招标采购，偏重制度建设;
而中国民企：往往老板的想法决定采购系统的未来走向。
基于以上，【以小见大】
我们可以感受到各个企业的想法是不同的，关注点是不同的。
我们在做工作的时候，就需要把这些“想法”以及“关注点”
当作是立足本职工作最大的事情，当然也是“站在高度”的一种体现。
但不管是日企还是欧美企业，国企还是民企，有一点都是相通的，
任何老板在听下属汇报时，都希望听到的事情经过、结论，一目了然。
这里的结论指两方面：
一方面是你对这件事情的看法，另一方面是你解决问题的能力，
就是我们常说的，要给老板出选择题，而非判断题。
如果汇报工作可以做到可视化，上下级之间以及部门之间的沟通就不用那么费劲了，
可以极大地提升沟通效率，降低沟通成本。
除此之外，
日本企业还有一些三直三现，PDCA，菠菜等工具，大家可能都听过。类似的日企常用工具和做事方式，还有很多。
我这边有个表格汇总了日企的常用工具，如果感兴趣，请加我微信gujunli99联系我。
佛家只说家常话，大师只写小文章。
这些工具看似简单，但是能够做到的还真不多。
一般人都会不以为然，以忙或者没时间为理由。殊不知，很多在职场能够快速晋升的人，就是报告做得好。
他们知道老板在什么时间，什么地点，想要什么，想听什么。
世界上最遗憾的事情不是我们做不到，而是我们本可以。
第二招：以“点”到“面”，立在供应链层面做采购
那么，什么是供应链呢？
说起供应链,很多企业的管理人员认为其就是采购+供应商管理，
这个认识误区，导致我们无法发挥供应链的真正价值,也无法发挥采购的作用。
我们先来看三个关键词：
第一个传统采购:包括订单，价格，交期，合同，供应商选择，都是大家比较熟悉的；
第二个战略采购：除了传统采购内容以外，我们开始关心库存，物流，生产，品质等；
第三个供应链：不仅要有战略采购，还要开始考虑到前端的产品设计与开发，后端的销售和客户。
串联起来，就是从供应商的供应商，到客户的客户，形成供，产，销一个整体的链条。
采购虽然只是其中一环，但是起着至关重要的作用。
老板在面对采购问题时考虑的是由采购问题可能引发的一系列供应链上的问题，
而我们如果只是紧盯着采购问题，不能【以点到面】，就容易拆了东墙补西墙。
价格问题解决了，质量问题又来了；交期问题解决了，库存问题又来了；
供应商及时出货了，报关又被卡住了……问题不断，四处救火，天天被投诉。
尽管我们采购已经很辛苦，已经做了很多很多，可能都会功亏于溃。
高度变了，我们的工作内容，关注点可能就变了，
我们做事情的时间先后顺序就不同了，创造出的采购价值也就不同。
我们有了高度，看得更加全面了,如何采取下一步行动，如何有针对性地去解决问题呢？
第三招：以“终”为“始”，逐步升级采购系统
什么是以终为始？
就是从最终目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。
1.0阶段重点是保证供应。
买少了断线，买多了呆滞，该来的不来，不该来的来一堆，就会出现不齐套，库存过高的现象。
这个阶段主要是解决温饱问题，管理好自己的交期和库存显得尤为重要。一般采用三色管理法。
2.0阶段开始关注价格的合理性，重点是价格；
廉政采购就显得比较重要了，开始进行多家购买，比价。
确保价格合理，主要通过供应商降价实现经济效益。温饱解决了，开始要存钱了。
针对重点材料，我们一般采用N+2的形式，两家同时供货，再选一家或多家备用供应商，称之为N,以便不时之需。
3.0阶段供应商降价已经行不通了，这个时候我们考虑如何降低采购总成本，
甚至是供应商的成本，来实现经济效益。重点是成本!
这个阶段，我们一般从三个维度去考虑降本方法：
一个是商务降本，比如说付款条件，贸易方式等
一个是流程降本，比如哪些流程可以删除，简化，重组，合并等化繁为简，节省不必要的成本
一个是技术降本，比如寻找替代品，产品工艺改良等。
这些成本优化光靠采购一个部门是很难实现的，需要多个相关部门的相互配合。
需要走出去，扩大社交，寻求资源和帮助，我们称之为跨部门协作。
4.0阶段的重点就是价值创造了。
就像人一样，有钱以后，境界越来越高以后，考虑的就不光是个人发展，甚至是社会发展，
就开始要做一些有意义，追寻梦想，实现个人价值的事情。
企业也是一样，到了一定阶段会考虑到社会责任、名族责任、国之责任。我把它称之为，你好，我好，大家好。
供应链做得比较好的，最典型的就是丰田了。
当然，丰田做得好的地方我们可以学习借鉴，但是也要分阶段。
我们不能以丰田的标准去要求每一家公司，甚至是小作坊，所以这个得根据公司的发展阶段来。
我们可以以丰田为奋斗目标，树立美好的愿景，【以终为始】，因地制宜地，逐步提升采购系统，以达到最终目标。
结语：
VUCA年代，个人发展和企业发展双星闪耀，个人成长和企业成长彼此赋能。
愿你永远保持学习能力，为自己赋能，为组织赋能、为行业赋能！
成为真正的采购主角！