产品遍销欧美，跻身世界前三！这家中国公司凭啥让三星LG胆寒？
岛 君 说
刚刚举办的2018 IFA德国柏林国际电子消费展，TCL以面积1838平米的超大展馆现身主展厅，而在早些年，TCL还是个在场外边缘打转的“小角色”。
2018上半年，TCL集团实现营业收入525.24亿元；LCD电视销量全球市场份额名列第三，紧追三星、LG。
全球化的战略成功，一步步地将TCL做全球知名品牌的路径变得清晰起来。
会展间隙，我们和TCL集团董事长、CEO，正和岛岛邻李东生聊了聊TCL的技术战略、全球化布局以及贸易摩擦背景下中国企业的出路。
作 者：叶正新
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
TCL进入全球化收获期
这几年，国内家电品牌的日子不算好过。
受到面板涨价、电商乱价、利润下跌、开机率下滑等因素影响，国内彩电市场一片低迷，难掩颓势。
根据AVC统计，中国彩电市场在2017年遭遇了明显下降，销量为4752万台，下降6.6%，同比降幅达到了过去15年中的最低点。
李东生认为，“中国市场的总量已经接近天花板，海外市场整个结构还在变化当中，如果竞争力比较强，有机会拿到更高的份额。”
然而，谈何容易？我们知道，全球化是一个极其复杂的政治、文化、商业生态的系统工程，贸易保护主义和经济全球化、贸易投资自由化的博弈不断。尤其自2018年以来，美国总统特朗普掀起的贸易保护主义阴云一直笼罩在地球上空。
当被问及贸易摩擦对TCL的冲击，李东生似乎不太担心。他的底气来自TCL早年就在布局的“产业链全球化”。
目前，中国电视销售到美国需要缴纳3.9%的关税，而墨西哥生产的电视卖到美国则是免关税的。TCL集团旗下的电子则早在2014年就通过收购三洋电机旗下的SMSA，在墨西哥拥有了自己的工厂。
TCL在波兰有一个工厂，来自当年并购汤姆逊的产业，主要用来支撑中东欧特别是欧盟的业务。欧盟目前对于彩电的关税是14%，波兰工厂生产就可以规避这个关税。
当时，外界并不看好这些动作，而在今天的贸易摩擦背景下，显得更有意义了。
不光是墨西哥、波兰，在更多国家和地区，TCL也可以依靠海外基地产销全球。目前，TCL已在全球拥有22个制造基地，80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。
依靠这些基础，过去两年，TCL电视业务大约50%的销量都来自海外；2018年上半年，TCL在欧洲市场的电视销量同比增长73.0%；北美市场电视销量同比提升26.8%，升至第三位；新兴市场也在快速崛起。
作为中国第一批出海搞全球化的企业家，李东生表示，规避贸易壁垒的一个有效方法就是全球化布局，“一个国际化企业和一个全球化企业，我认为还是有差别的，国际化企业更多的是把你的业务国际化，全球化的企业是把整个产业链全球化。”
尽管今年TCL的出货量有机会超越LG，跃居全球第二，但李东生对此有着清醒地认识，“下一步要真的超越这些国际领先企业，关键还是要实现技术的突破。”
李东生考察2018IFA柏林国际电子消费展上的TCL展厅
TCL全球化的核心密码
管理学者陈春花提过一个经典的“技术穿透”理论。她观察今天取得领先地位的公司，他们快速成长是源自 “技术穿透”：组织成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断，最后赢得与之前完全不同的成长效率。
采访时，笔者提问李东生：这一轮TCL组织变革的特点是什么？
他说，企业大了很容易产生复杂的内部协调关系，影响企业效率，增加运营成本。TCL这一轮组织变革的关键就是优化组织流程，创新商业模式。
据透露，2017年TCL一共重组剥离了20个企业，今年计划重组剥离15个企业。通过围绕企业的核心业务来聚焦资源，提高企业竞争力。
正是这个路径，实现了TCL全球化的成功。
一个可以类比的对象是华为。在技术领域，任正非坚持“针尖战略”，将资源和能量聚焦到“针尖小的面积”，不搞四方八方的盲目创新，以确立华为在核心领域的标准制定权和定价区。
这样的结果是，将形成本质层面的竞争差异化，避开与西方公司的利益冲突，达成在高价值区域与对手的需求互补，实现企业在全球化中的和平崛起。
创业37年，从一个仅有40余名员工的边陲小厂，到拥有7.5万多名员工的全球化企业，技术与创新驱动是工程师出身的李东生为TCL打下的坚实基础。这也使得TCL即使身处家电行业的红海，依然韧劲十足。
当年TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特后遭遇严重亏损，“困难和挑战非常大，差点没活过来”，但李东生没有气馁，全体反思重新站起来，并写下了轰动商界的《鹰的重生》系列文章。
2009年，刚从收购中缓过气的李东生，为了扭转行业“缺芯少屏”的局面，拍板在深圳成立华星光电，集中力量进入了液晶面板这个公认最烧钱的领域。这个项目面临要解决资本和技术两大问题。初期要投资200多亿，注册资本要100多亿，好在有深圳市政府支持其上马，由深圳市深超科技投资有限公司代表政府持股50%。
华星光电在成立之初就摒弃了技术引进路线，坚持走自主创新驱动发展道路，逐步掌握了新型显示核心技术，形成覆盖大中小尺寸面板的完善布局，在全球半导体显示领域的竞争力显著增强。
华星光电目前已建成t1、t2、t3三条液晶面板生产线，产品全线覆盖手机用中小尺寸到电视用大尺寸显示面板。 t4项目规划月产4.5万大片玻璃基板，主要生产3~12”高分辨率柔性和可折叠式智能手机用显示面板，是继武汉华星t3之后又一高端显示面板生产线。G11项目建成投产后将成为全球最高世代，也是投资最大的液晶面板生产线。
随着TCL以1500亿投资华星光电，让中国企业在全球电视面板产业链上的话语权发生了巨大的变化。华星光电已连续20个季度保持在效率和效益两个指标上的全球行业领先，华星光电大尺寸液晶面板出货量保持全球第五，可谓TCL的“现金奶牛”。
当前，TCL正在加快技术研发的全球布局。9月初，TCL集团欧洲研发中心在波兰华沙正式成立，显示其发力人工智能基础研发的决心。截至目前，TCL已在全球范围拥有26个研发中心。
未来新一轮的颠覆式创新不知道在谁手中，但TCL显然不想错过这场战役。
【对话李东生】
1、国际化vs全球化
问：在中美贸易摩擦背景下，欧洲在TCL全球化战略地位是不是在提升呢？
李东生：近期逆全球化以及中美贸易摩擦，对我们企业还是有一定影响的，但我们相对受影响比较少，我们整个海外业务是更加全球化的经营和结构，并不是简单把产品出口到外面去。
我们在欧美地区、北美、南美当地都有工厂，有自己的渠道供应链，靠我们自己的品牌在销售。比如说美国市场，TCL品牌市场份额大概占12%，另外我们还有一部分ODM的产品，我们在当地市场的份额由于多年的积累，渠道、品牌的基础，所以在贸易争端情况下我们依然能够保持稳定的增长。
从企业全球化经营来说，中国企业一定要改变观念。一个国际化企业和一个全球化企业，我认为还是有差别的，国际化企业更多的是把你的业务国际化，全球化的企业是把整个产业链全球化。扎根当地，在当地有自己的产品设计、生产、渠道、品牌，就完全可以规避任何的贸易壁垒。所以全球化的布局是能够避免贸易壁垒一个有效的方法。
我们在波兰有一个工厂，很多年了，我们主要是通过这个工厂来支持我们在中东欧特别是欧盟的业务。欧盟目前对于彩电的关税是14%，我们在波兰工厂生产就可以规避这个关税，所以在欧盟要销售彩电和很多家电产品的时候，必须要在欧盟地区有工厂。我们在波兰设立的TCL集团欧洲研发中心是另外一个项目，是为了支持我们人工智能技术的发展。
目前中美贸易摩擦的第一波产品范围还没有涉及到彩电以及我们的产品，第二波现在还不知道打不打，第二波会涉及到我们比较多的产品，但是我们已经提前做了布局，如果我们能够在不受影响的区域生产这些产品出口，就能够规避这个影响。
我们在墨西哥有工厂，最近美国和墨西哥已经就北美自由贸易协定重新签约了，这个新的条约，我们看到初步的信息对这个行业是保持原来的政策。所以我们墨西哥工厂的产品输美是在这个新的协议下保持稳定，因此我们也在增加墨西哥工厂的产能。
问：欧洲消费者对TCL有很强的接受度了，我们会有什么具体措施进一步扩大这个优势？
李东生：扩大全球销量无非是两条，一是你的产品力要持续提高，大家看到我们这回新发布的产品，在电视和家电以及通讯，我们都有一些新的科技和产品，这个产品在市场面世之后，都得到消费者的认同，这是最重要的。因为多少消费者愿意买你的产品，与技术、产品性价比有很大关系。
另外一个就是业务组织结构、渠道和品牌，渠道要尽可能渗透到全球的主要市场，这个对我们还是有很多机会的。目前在欧洲，我们销售份额比较大的是法国，德国今年成长比较快，英国成长也比较快。但是在其他的一些中小欧洲国家，我们市场份额不大，不大是一个缺点，但也是一个机会。
2、国外市场vs国内市场
问：在国内市场趋于饱和的背景下，TCL未来在国内国际两个市场是否有孰轻孰重这样的策略分配？我们近期如何实现在国内市场的突破呢？
李东生：国内国外市场没有孰轻孰重的问题，因为是不同的业务部门各自承担责任。海外市场为什么成长快？其实很简单，中国市场大，海外市场更大。海外市场的成长空间比较大，市场成长空间大了，就不存在孰轻孰重，就是兄弟登高，各自努力。
中国市场的突破，我认为重点还是要在两个方面：
一是产品技术创新的突破，我们最近发布了XSEE高端子品牌和首款产品Living Window，可以说在产品设计和产品应用方面都是一个全新的概念，让消费者感觉就是一个全新的产品。
未来，TCL在技术战略方面会聚焦在三个领域：
一是人工智能、互联网应用和云计算，这个是我们在终端产品以及应用服务方面的一个技术；
二是新型的半导体显示和材料领域，未来是很有前景的；
三是智能制造和工业互联网。
欧洲研发中心是我们人工智能技术的一个基础研究所。人工智能的核心是深度学习、大数据和高速的计算能力，东欧是数学能力比较强的，人才也比较多，所以我们把基础的研究中心放在东欧，是基于这个考虑。
二是商业模式的创新，商业模式非常重要，产品再好总会有效的送达到消费者手中，这是很重要的，商业模式的创新包括渠道、销售、商业的创新，另外应用体验的创新，现在我们所有产品都是智能产品，和原来不一样，产品销售出去之后，要给用户提供智能应用的体验，用户购买产品，譬如说彩电、手机，他非常关注，除了通话，除了看电视，视频点播之外，其他一些应用的体验。这个应用体验，你要把智能技术嵌入到这个终端产品当中，同时要建立一个强大的云服务平台去支持这种应用。所以这种商业模式的创新也是中国市场成功的一个重要驱动力。
3、零部件出口vs零部件本土化
问：我们现在大部分生产模式是把零部件出口到这些海外工厂进行装配，现在一些国家包括墨西哥，已经有政策希望能够提升零部件本土化的领域，不知道在欧洲有没有类似这样的挑战？如果我们以后面临这样的问题，会不会把自己的供应链前置到市场所在的区域？
李东生：供应链前置，这是一个必须要完成的事情，不同的国家、地区对在当地产品生产的产地证要求不一样，欧洲有欧洲的标准，墨西哥有墨西哥的标准，印度、巴西有它自己的标准。现在肯定的是原来在SKD套件组装肯定是不行的，现在基本上是CKD，CKD到什么程度，每个国家有差异。
我们在当地设厂的时候，就会把当地的国家产业政策了解清楚，按照那个国家产业政策规则来建立我们的供应链。像这种也不是我们一家企业，一定还有很多同仁在那边，所以这些信息都很清晰，也比较容易做出分析和判断。
问：您多次提到国际化全球化是中国企业的必经之路，TCL也承担着成为中国自己的世界级企业的责任，您如何定义世界级企业，又如何评价TCL现在所处的全球化阶段？
李东生：一个全球化企业，在整个业务组织结构是覆盖全球的，经营管理能力是能够适应全球化经营的要求。具体举一个简单的例子，昨天（2018IFA展会上）我们做产品推介会，大家看到我们CEO上去，他是一个中国人，他用娴熟的英文做了一个介绍，跟着后面的介绍都是老外，因为我们是在欧洲开展览会，所以肯定在当地他们也要承担责任。介绍的这些人都是当地雇员，管理全球化是很重要的。管理全球化不单是业务，还包括渠道、品牌、供应链，包括生产，包括产品的设计能力。
目前TCL正在成为一个有竞争力的全球化企业的过程，为什么我说过程呢？从规模上来讲，我们和标杆企业还是差距很大，从竞争能力和实力来讲，也有很大的差距，所以我们还是在这个努力过程中。
但我们很有信心，就像过去十年、二十年以后，中国企业能够保持比海外同行更高的成长速度，只要我们继续坚持不懈地努力，我们看十年以后、二十年以后，中国经济在全球，中国企业在全球，都会更加强大。
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