刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议
来源：刘润（ID：runliu-pub）
作者：刘润，润米咨询董事长，《商业评伦》“新零售50人”成员，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监。
吴军老师是我特别敬佩的老师。
他是计算机科学家，是自然语言处理技术的先驱者，是谷歌公司的智能搜索科学家，腾讯公司的前副总裁，同时也是硅谷著名的风险投资人、畅销书作家。
他著有《数学之美》《浪潮之巅》《硅谷之谜》《智能时代》《文明之光》《大学之路》《全球科技通史》《见识》《态度》等，本本都是超级畅销书。
同时，他还是教育专家，古典音乐迷，酷爱逛博物馆，见过90%以上世界名画的真迹，他是优秀的红酒鉴赏家，他精通历史、艺术、哲学、摄影、投资、商业……把他在任何一个领域成就单拿出来，都让普通人望尘莫及。
最近，他在采访中谈到“腾讯没有to B基因”，一时间变成了全民热点，引起了很大的争议。
我自己是一个战略顾问，也在帮很多传统企业做转型。“企业的基因”一直是我非常重要的研究领域。
所以，这一次我专门联系到吴军老师，想要跟他聊一聊，说腾讯没有to B基因的时候，到底是在说什么？这背后有什么样的逻辑？
我把访谈的内容整理出来，分享给你。
——刘润
好文5138字 | 9分钟阅读
这次访谈，我们总共聊了两件事：
1. to B和to C到底有什么区别？
2. 它们之间的区别，是基因层面的，还是能力层面的？
吴军老师说，to B和to C，它们的区别在于基因层面。
听到这里，我特别感兴趣，我问吴军老师，你是怎么定义“基因”的呢？到底什么是“基因”？
吴军老师说，基因这个词儿用在企业界其实更晚一些，它最早是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。
它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。
比如，美国建国距今已经200多年了，今天你去到波士顿地区，还是能够感受到当时来自于英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。
公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。
比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似，也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。
慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。
基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。
比如，IBM一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个to B的基因之下，生长出来的不同能力。
他从一开始，就是做to B（面对企业）的，他强调销售和服务。to B是IBM骨子里的基因。
再比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？
其实没有。微软也一样，直到今天，他在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是to B的业务。
他的Windows、office等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。
因为要满足各种公司、上上下下的所有需求，所以他的Windows、office等系统，功能非常强大。
而苹果公司，一开始就做的是to C，他面向个人用户。因此他功能并不一定最多，但他更关注颜值，更关注体验。
微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。
盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。
吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位，我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下。
“基因论”并不是宿命论。
我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。
克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说，所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。
什么是“价值观”？
价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。
传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？
这就是价值观。
那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。
这也是价值观。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。
“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。
但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？
在很多to B的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
然后，是“流程”。
真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。
比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？
集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？
可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？
创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。
直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？
因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。
最后，是“资源”。
一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。
一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？
他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。
企业，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。
这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。
基因一旦形成，就很难改变。但也并不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。
明白了什么是基因，那么问题就来了。
为什么吴军老师说，to B和to C的差异，是在于基因层面，而不是能力层面呢？
想要理解这个问题，我们要先理解，基因层面和能力层面之间的差别，到底是什么？
先天具备的，叫基因；后天习得的，叫能力。
我举个简单的例子。
你会长出双手，是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地，这是后天所习得的能力。
但这些能力成立的前提是，你得首先有手的基因，如果你没有，那你想学会写字、搬砖和锄地，就会非常非常困难。
达尔文说，物竞天择，适者生存，这讲的就是基因层面。
而我们经常说的，用进废退，这讲的就是能力层面。
如果你想要获得的新能力，在能力层面，那你只要通过学习就可以了。
比如，你已经拥有了手的基因，这个时候你想学会打字，你只需要学习一下就好了。
但是，如果你想要获得的新能力，在基因层面，那么就必须通过进化，也就是基因的变异。
这个道理，对应到企业中也一样。
在我们讨论企业转型问题的时候，我们首先要区分，企业想要获得的新能力，是在基因层面还是能力层面。
不同的层面，对应的方法论是完全不同的。
基因层面，对应的方法论是转型，而能力层面，对应的方法论是升级。
明白了基因和能力的差别，我们再来回答刚才的问题：
吴军老师为什么会认为，to B和to C的差异，在于基因层面，而不是能力层面呢？
吴军老师说，因为这涉及到了价值观。
在一些to C的公司，产品经理是一等公民。在他们的价值观里，只要产品做得好，其他都不那么重要。
因此销售和服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人，可能不但不会获得奖励，反而会被别人看不起。
但是，在to B的业务里，贴身服务极其重要。
这个时候你想要转型做to B，“产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你，反而会成为非常大的阻力。
当价值观和文化开始成为你的阻力的时候，你就要知道，这是基因的问题。
吴军老师举了一个很好的例子。
美国有一家做早期癌症检测的公司Grail，它的测序量和计算量都排在世界前几，当时google和亚马逊都想做它的云计算生意。
这家公司的创始团队都是从google出来的，但是他的云计算服务并没有选择google，而是选择了亚马逊。
为什么？
因为企业的云计算业务，服务非常重要。
在google，如果你想要派20个全职工程师，专门去为企业做支持服务，几乎没有工程师愿意去。
因为google的基因是to C的，google的工程师会觉得，服务企业对我的职业发展没有任何好处，你要是一定让我去服务企业，那我就换项目。
但是亚马逊不同，它有着to B的基因，所以他派出一个20个全职工程师团队专门做服务，就非常容易。
这种差别来自于基因层面。
在转型之前，你一定要先区分问题到底是来自基因层面，还是能力层面。
如果你不做区分，你就会认为，我只要努力就可以了。
但是如果问题来自基因层面，你越努力，内部的阻力就会越大，你就越无法转型。
所以，承认问题来自于基因层面，这是第一步。
承认问题来自于基因层面，这并不意味着，你就没有办法改变了。
改变基因，也是有相应办法的，那就是转型。
关于转型，吴军老师提出了4个特别好的建议。
1.不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功。
千万不要觉得，我一定要拥有三种基因，把三个方面都做到极致，比如又想销售第一，又想产品第一，还想研发第一，这你是做不到的。
你不可能三条马路一个人走。
任何一个基因，都有他的优势，只要在你边界内把一个做到极致，就足以非常成功。
你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是单一基因。
一个，就足够了。
2.当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性。
当一个企业不得不转型的时候，通常是他所在的行业开始下行了。
在这种情况下，你需要的转型策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要“生儿育女”。在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。
什么意思？
以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一白色家电品牌。
如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，1000亿收入就面临巨大风险。那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？
如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。
所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。
海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。
这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。
在“生儿育女”的转型当中，你要注意的是，需要给你的“儿女们”足够的自由。
硅谷的成功，来自于他对叛逆的宽容，以及对失败的宽容。
转型的时候也同样，你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。
3.如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作。
比如你的服务就是做不好，那你可以去和服务做得很好的企业，比如IBM合作。
IBM实际上不光在卖自己的服务，它其实还在替很多企业做IT服务，在服务方面，它特别擅长。
合作共赢，这也是弥补自己基因缺陷的好办法。
4.相比于国外，中国IT行业的to B的历史实在太短，所以还需要多学习。
中国几家上市的to B软件公司，包括东软、青山、用友，金蝶等等，它们的市值加起来才是Adobe的一半，而Adobe都不能算是一个太大的软件公司。
我们IT行业的to B的历史实在太短，也没有形成很成熟的市场。
相比之下，国外的很多to B企业，比如Oracle、IBM、微软、Adobe都做得比我们好很多，我们需要向他们多学习。
最后的话
“基因论”并不是宿命论。
我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。
吴军老师在之前的采访中说，腾讯没有to B基因，其实并不是说腾讯就做不好to B业务。
腾讯当然可以做to B业务，只不过他最大的阻力来自于现有的基因。
想要真正做好to B业务，就需要承认这是基因层面的问题，然后在基因层面去做一些改变，才有机会转型成功。
理解了这些逻辑，我想你就会明白，吴军老师说腾讯没有to B的基因，其实并不是表达对腾讯的不满，而是在表达一种发自内心的关爱。
祝福腾讯。
前20年，腾讯在to C领域，非常成功；希望后20年，腾讯能够继续在to B领域，再创辉煌。
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